商品的库存管理..docVIP

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商品的库存管理.

商品的库存管理 商 品 的 库 存 管 理 库存分类: 商品库存:供销售用 行政库存:耗材、办公用品、总务用品、零配件(不在讨论范围) 库存天数: 商 品 = 单品库存数量/日均销售(DMS) 小 分 类 = 小分类库存成本/日均销售成本* 大 分 类 = 大分类库存成本/日均销售成本* 采购部门 = 楼面部门库存成本/日均销售成本* 门 店 = 门店库存成本/日均销售成本* *日均销售成本 = 注:1、综合超市的“库存天数指标”=20(旺季)~30(淡季)天 2、各类商品的“库存天数指标”,如《附件一》 库存年周转数: 年周转数 = 注:综合超市的“库存年周转指标”=12~178次/年 库存服务水平: 库存服务水平 = ×100% 注:1、应扣除“联营”的品种数 2、综合超市的“库存服务水平”gt;995%较为合理。其中A类商品 的库存服务水平应达99.5%以上;B类商品应达97%以上;C类商品应达94%以上;D类商品应研究其产生的原因,并想方设法消除此原因。 库存管理的职责: 采 购: 负责控制总公司订货的品项: 新品(试销、不可贪心) 现金或帐期短的商品 货源紧张的品项 促销品(先订预估销量的1/3) 外埠商品 生命周期短或销售季节短的商品 负责清理滞销品: 退换 换货 清仓(小心毛利损失) 总公司订购品项愈少愈好: 楼面运营: A、负责控制OPL及永续订单的品项: OPL品项(正常供货的商品) 永续订单品项(楼面前一天下单) B、95%以上的品项应由楼面订货: 楼面每天接触客人,较了解客人的需求。 楼面随时补货,较了解订货需求。 随时有团购客人,可采取紧急订货。 库存过高的问题: 资金成本(1%/月):利息费用。 仓储成本(1%/月):空间成本与运输费用。 商品损耗风险: 商品过期或过季。 商品保质期接近必须降价求售。 商品被盗。 商品压坏(纸箱变软)。 商品撞坏或摔坏(运输不当)。 商品变质(保存状况)。 商品被老鼠咬坏。 盘点困难(放在不同位置)。 库存过低的问题: 缺货成本:丧失商机。 形象成本:公司缺乏资金或厂商不愿供货。 口碑风险:顾客买不到要的,白跑一趟,下次不愿再来。 库存管理的原则: 先进先出原则:新货应放在旧货的后面,否则压仓过期,公司损失惨重。 黄金视线原则:A类商品应在黄金视线(120~140公分)的范围,加大其排面,B类商品次之,C类商品再其次。 最短动线原则:周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。 生鲜日结原则:每日应把易腐败的商品销售完毕,保持商品日日新鲜。 生鲜优先原则:收货部应对生鲜商品最优先收货,楼面运营对生鲜亦应最优先处理,加工及销售。 库存管理的方法: 库存ABC管理: 分 类 品种数 (过去三十天) 销售额 库存天数指标天数 订货频率 A类商品 10+3% 50+2% 50% 每周二次以上 B类商品 20+3% 30+2% 100% 每周一次左右 C类商品 65+3% 20+2% 200% 每 月 一 次 D类商品 5+3% 0% 应清仓 不必订货 每日了解各大类库存金额及天数,并采取对策。 定期研究各类前50大商品(A类商品)的库存状况,并采取对策。 定期研究滞销七天以上或库存天数超过大类指标“两倍”的商品,并采取对策。 定期研究库存金额前50名或库存天数前50名的商品,并采取对策。 订货量合理化,尤其是促销品(建议先认“预估量的1/3”)。 采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题,并立刻采取对策。 库存与帐期: 库存是有成本的,需要资金来融通。 帐期是供应商给新一佳的信用额度,是一种最重要的资金来源。 库存与帐期的关系: 库存天数 gt; 帐期: 需自有资金(资金沉淀)。 银行贷款(须付利息)。 库存天数 lt; 帐期: 可应用天数(帐期-库存天数)为正。 供应商免费融资(最佳选择)。 可存银行生利息或做为开新店的部分资金。 帐期 = 0 (现金采购): 需由银行贷款或以自有资金来采购。 理论上,可获得较低的价格及较高的利润,事实未必如此。 滞销、过期、过季或变质时,不能退货,反而必须亏本甩卖 。 各类商品参考库存天数指标 分 类 名 称 库 存 天 数 蔬 果 蔬果 2 国产水果 20 进口水果 0 南北货 25 五谷类 10 合 计 14 肉 品 牛肉 10 羊肉 10 猪肉 15 禽类 20 畜类 10 合 计 17 水 产 鲜活水产 0

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