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关于铁路系统内部模拟市场方式的探讨 【摘要】铁路企业管理模式改革势在必行。而机务段作为成本支出大户，实施全面预算管理，控制、降低成本支出是经营工作重点。本文探索铁路系统内部模拟市场方式，为站段增收节支工作寻求一种科学、完善的管理模式。 【关键词】机务段；模拟市场；探讨 一、铁路企业机务段管理中存在的问题 （1）主次关系不明确。“机务段”在字面上理解为“机车服务的站段”，而在实际的工作中，我们其实是“服务机车的站段”。从“安全”的角度讲，对外提供优质机车服务为“主”，从“经营”的角度讲，应以为机车提供优质的服务为“主”。长期以来，铁路站段在“安全”与“经营”的问题上划分不清，“安全”、“供车”成了成本超支的共用理由。（2）主辅关系不明确。主要表现在“用”与“修”、“修”与“服务于修”的主辅关系不明确，“服务”与“被服务”的市场意识不强。如果明确机务段以“机车检修”作为市场主体，材料、设备等部门就应该为“服务于修”的部门，应以提供服务而获得收入。由于“机车检修”的“大蛋糕”地位没有确定，服务部门因提供服务而获得“蛋糕”的市场地位没有明确。（3）市场“蛋糕”划分不清。如果把“机车检修”确定为一块蛋糕，作为站段都希望把它做大，但如何分蛋糕却成了问题。一是在预算制定期，车间希望多给，预算管理部门希望压缩的的矛盾凸显，但都拿不出很有说服力的数据；二是在预算执行期，走一步看一步，追加预算情况较多，造成下面喊“饿”，上面喊“穷”，预算管理人员中间受气的局面；三是预算分析不深入，主要是各车间大都以生产为主，对预算执行的分析不重视、不专业，各为其主、“反正是超”的意识较浓厚。（4）权责利划分不清。一是没有市场定价，造成为修车而修车，激励、考核不明显，节约、工作力度不明显；二是制度不够健全，且可操作性不强，执行力不够。（5）信息化程度不高。铁路系统虽然推行全面预算管理已久，但一直没有系统、成熟的核算程序，多还在使用手工的费用本追加、核减的方式，事前、事中控制力度小，效率不高，信息化程度也不高。 二、内部模拟市场的特征和作用 1．内部模拟市场的特征。内部模拟市场是企业推行项目管理的重要特征之一。实行项目经理（车间主任）负责制，实现项目合同目标，利用生产要素的动态管理和优化配置。它以生产项目（如机车中修）为轴心形成的企业内部生产要素供需双方经济关系的总和，包括市场主体——生产要素供需方，市场客体——劳务、材料、设备和资金等生产要素，市场载体——主要包括人才劳务调配部、材料采购部、设备管理部和内部银行等。它将市场机制引入企业管理内部，为管理带来巨大的活力。 2．内部模拟市场的作用。（1）内部模拟市场的供需双方实行独立核算，生产要素配置由“无价”变为“有价”，促进责权利的统一。对项目（如机车中修）而言，与内部市场建立的是权利、义务对等的交易关系；就内部市场而言，最大限度地发挥各种资源的价值，推动了对各种资源的科学管理，为项目提供了良好的服务，有利于调动内部市场和项目部的积极性、创造性。（2）形成一系列的企业内部模拟市场信号，在各部门间自行调节生产要素的供需关系，使双方调节其市场行为，使生产要素发挥最大的效用，改变以往由段统一制定统一管理调配的格局。（3）通过实现内部生产要素的市场价格，利益驱动，促进供需双方改进经营管理，发挥最大的积极性，降低成本。（4）是促进供需双方节约生产要素，并把生产要素用于相对重要的方面，促进企业整体效益的提高。（5）通过运用核算系统，建立内部银行，取消纸质段币，通过银行转账形式，随时在部门间清算成本，提高事前、事中控制，提高管理效率。 三、机务段实行内部模拟市场办法 （一）项目的建立 1．确定项目级次（相当于项目方和发包方）。依照市场模式，可以将机务段工作（项目）分为四个级次：（1）一级项目：机车牵引，为机务段主要工作；（2）二级项目：备、设备、材料、运输等部门；（3）服务部门：包括整机车中小修，为机车牵引服务；（4）管理部门：包括安全、运用、统计、劳资等部门。 2．确定项目重点。根据机务段工作实际，应确定以“机车中小修”为经营项目重点，以“机车牵引”为安全项目重点，以机车牵引服务清算为资金来源，重点围绕“机车中小修”这一项目逐级按提供服务对象、服务内容清算，同时，开展部门之间服务清算。 （二）部门设置 （1）成立以机车中小修为项目的项目部，实行项目长负责制和项目成本核算制（包括预决算），形成生产要素的需方；（2）对全段生产要素（即机器设备、运输工具等）再全面清理、整合的基础上成立“独立经营”的“服务公司”，集中管理、有偿提供各种资源，形成生产要素的供方；其主营业务收入来源于其为职能部门所提供的“服务报酬”。 （三）制度的制定 内部模拟市场是通过建立一系列的规章制度来规范约束其运行。如“项目经营责任书”、“机械设备运用管理规定”、