浅谈工程建设项目EPC总承包管理应关注的问题.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈工程建设项目EPC总承包管理应关注的问题 中冶华天工程技术有限公司 2000年以来，以设计为龙头的EPC总承包模式在钢铁行业的工程建设中得到迅速推广、并取得了显著的成绩。 设计院改制为工程公司后，其功能由单一的设计转变为对业主提供工程建设全过程的服务。管理体制上建立了以项目为中心，以专业设计部室为基础的矩阵式的管理体制，实现项目经理负责制。 工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目生命周期，以及客观需要的项目阶段。因此，工程建设项目设计、采购、施工、考核验收各阶段是一个整体，设计、采购、施工、考核验收分别由不同的组织来管理和操作，容易造成相互脱节、相互制约、不利于整体优化和全过程的控制，可能会对建设项目造成质量事故、工期拖延、费用超支等问题。 结合我公司近年在冶金建设工程项目管理上的体会，提出以下几点经验： 1、重视项目初始阶段的工作 项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段的工作。由项目经理组织、项目组主要成员参加完成项目的组织、计划和创造项目开展工作的条件。成功的策划是项目成功的一半，项目初始阶段的工作对项目的成功至关重要。 初始阶段的主要工作内容： 1）学习、研究合同 项目经理组织项目组成员共同学习、研究合同商务条款、技术附件、补充协议等各项有关合同文件。例如：项目情况、招标文件、合同背景、中标条件等，制定合同执行中应采取的策略以及执行过程中应关注的事项。 2）编制项目计划书 项目计划是合同签订后工程公司对项目实施的总的策划，应有项目经理亲自负责编制。 项目经理对项目执行的总体计划、安排应体现在项目计划书中。项目计划书要明确项目的目标、工作原则、工作重点、工作程序、工作方法。项目经理根据项目的特点，提出对合同的研究意见，对项目组织的建立以及重要的项目管理活动，对技术和商务方面的可靠性和风险性的控制，以及掌握项目进度、费用控制、质量和材料控制、安全管理的原则和方法等，经公司审查批准后编制详细实施计划并在项目开工会上发布。 3）建立项目协调程序 项目协调程序由项目经理组织编制。对合同条款中未具体化的内容做出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络和协调程序。应包括：合同项目的范围、通讯、联络、报告制度、变更制度、项目工作分解结构、记录和档案，设计协调、采购协调等。 4）科学组织设计 设计在建设工程中起主导作用，设计管理是项目管理全过程中的一个重要阶段，是项目管理后续阶段（采购、施工、开车、验收）的依据。以设计为龙头的EPC总承包项目的实施效果，首要在于项目的设计质量。设计既要符合国家规范，又要在满足合同技术要求的前提下，合理优化设计。即要满足功能、质量、安全要求，又要经济节约、保证工期、提高项目效益，符合发包人和总承包商双方的共同利益。 设计经理在合同签订后应首先进行组织编制项目设计基础数据，包括：统一技术规范、设计标准、技术要求、程序、质量控制等。在设计过程中，关注设计进度的协调，促进设计进度满足项目实施过程中采购、建安工作的进度要求。 设计经理在设计管理中还应进行设计标准化、模块化管理，采用先进的设计计算软件和工具，以保证设计质量、???计进度。 2、项目实施阶段的主要工作 主要工作包括设备、材料的采购供应，建筑和安装施工。此阶段投入人力多，持续时间长，资金物资消耗大，要完成的工作量大，要管理和控制的面宽。是项目建设的主体阶段，此阶段要做好五大管理工作： 1）合同管理、 合同是明确发包方和承包方双方的工程承包内容、范围、进度、质量、费用、权利、义务的契约，是双方协商一致具有法律效力的文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判签订补充协议后执行。因此，项目经理应加强项目合同的合同管理，领导项目组的人员认真履行合同条款。 合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，要认真地贯彻执行。分包合同的执行要保证总包合同的完成。对分包合同，项目经理首先要督促分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。 2）项目协调程序管理 在总承包合同的基础上，为完成建设任务，双方需要在工作上协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好建设工程的，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系。因此，抓好项目协调程序管理可以提高