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精品论文 参考文献 检验科员工结构现状分析 张洪波 刘丽 陈丽(华中科技大学同济医学院附属同济医院检验科湖北武汉430030) 【摘要】随着医院合同制员工的增加,我科的人才结构发生了较大的变化,多种雇佣关系:正式在编员工,培训选留员工,合同制员工和内聘员工并存。,这种多人事关系的人才结构逐现其问题。本文通过对我科人才结构的分析,了解我科现有人才结构的现状,分析其利弊,并给出合理的解决方案,确定合理的人才战略,以更好的优化我科的人才结构,从而促进我检验科长足稳定的发展。 【关键词】检验科;人才结构;人才战略 【中图分类号】R197.3【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2010）10-0011-02 近年来，随着科室的快速发展，科室对人才的需求越来越急切，同时考虑到人才成本，医院对合同制员工招收的比例日益增加，这样科室人才结构由单一的正式在编员工向正式在编员工、培训选留员工,合同制员工,内聘员工多种人事类型转化[1],随着非正式在编员工的比例的增加，其弊端也逐渐显露出来:（以下为科室人员结构表，“正式”包括正式在编员工和培训选留员工，“合同”包括合同制员工和内聘员工） . 1同工不同酬 从表格中可以看出检验科以本科生员工为主体（历史因素决定40岁以上员工也占相当的比例，如图占第三位），两者的比例占21∶17，而员工和医院的雇用关系决定着员工的薪酬等级(例如:正式在编员工的奖金系数为1,而合同制员工的奖金系数为0.3)，而在有些岗位其日常工作性质又是完全一样的，同工不同酬的现象很明显，这会使得合同制员工心理失衡，并成为了此类员工工作缺乏积极性的诱因；正式在编员工也形成了职业错位，觉得自己是通过严格招聘进入我科却和合同制员工做同类的事，没有成就感，和自己的目标价值不匹配，容易造成员工流失。与此同时，这种奖金分配体系与必威体育精装版的《劳动合同法》相违背[2]，新的《劳动合同法》明确规定同工同酬，所以在这一点上今后容易留下法律隐患，带来不必要的麻烦。同时，由表中可以看出年龄段为：20～40岁的合同制员工占有相当的比例（约1∶1），在未来的5-10年中，这些年龄段的人将成为工作中的主体员工，会使得上述提到的矛盾越来越白热化。 2对合同制员工的培训疏忽引起其对医院的文化认同度不高[3] 医院从战略发展的角度只对正式在编员工给予机会，如进修学习，合同制员工在这个环节上相对被动，即便是一些优秀的合同制员工制员工也得不到培训机会，这对合同制员工的积极性会造成影响，让合同制员工内心对科室有抵触情绪，造成对科室的文化认同度不高，由此而带来的负面影响是新的改革措施出台时容易受阻。以至给科室的创新发展带来影响。文化的载体是人，而当人的结构发生改变时，你的文化也要发生改变，而现在合同制员工的比例在增加，但科室文化的主基调却未发生变化，或者说两者不匹配由此而带来了合同制员工对医院文化的认同度不高。 3能力评估相同的员工得不到相同的提升机会 在现有的考核体系中，对正式在编员工和合同制员工的考核体系是相同的，但是，一方面同工不同酬；另一方面，科室对人才的提拔上却对正式在编的员工有倾向性，如合同制员工缺乏对中层管理岗位的竞争优势，或者说科室还没有制定出公平的岗位竞争制度，这种双因素使得合同制员工对自己的职业生涯规划缺乏方向性。员工的迷茫诱发员工的抱怨增加，使整个组织情绪低落，士气不高，从而阻碍科室的发展。 4合同制员工缺乏合理的地位评级而对医院没有归属感 由于多因素的制约（如前面所提到的奖金分配系数，学习机会等）,合同制员工在科室的地位缺乏合理的评级，合同制员工通过自我学习能力达到一定的高度甚至超过正式员工，但其和科室的雇佣关系制约其发展，让其自身没有正式员工的优越感，心理地位评级相对较低而对医院对科室没有归属感，进而在科室缺乏主人翁的责任感，随着合同制员工的增多，文化的载体——人（缺乏主人翁的责任感）也相应增多，这样势必会影响科室的文化，不利于科室的长期发展，同时在这样的文化氛围中会负反馈的降低员工的积极性、工作能力，从面使整个科室产生一些质的变化的员工，但是新出台的《劳动合同法》所出台的政策（如：连续签署二次合同后和连续工作十年,就得和其签署无固定期限合同）有利的保护了此类合同制员工，不利于科室的人才更新。 针对述的问题，结合实际的工作，给出以下的解决的方法： (1)根据未来的发展趋势,合理的修正人才战略，让合同制员工的比例与科室的人才战略相匹配。一个医院，一个科室，其用人的人才战略是关键。院领导，科主任要时时的拿人才战略来指导自己的用人策略。在这里我想做一个趋势分析：在以后的人才