视野培训之有效授权与激励.pptVIP

* 两种管理风格对比 英雄式管理 参与式管理 管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物 管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作 管理职位越高越重要， CEO 就是公司 企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层 战略出自于领导，向下传达， 其他人只是执行 战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划 实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。 实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与 管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析 管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行 英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事 组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要 领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人 领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任 * 似乎有无穷的精力， 非常活跃的思维， 超凡的工作能力和工作效率， 生活节奏紧张， 时常感到时间不够用， 恨不能一个人同时做几个人的工作。 是现代社会的佼佼者和成功者。 极具竞争性的性格 经常处于胜利者的地位，并受到社会的肯定， 不到山穷水尽时不会自我反省和改变自己性格 A性格领导的特点 * 谁是知识型员工？ 知识工作可能不生产有形产品，工人生产有形产品 知识工作是一项专门的工作 知识工作为他人带来知识 知识型员工的产出应成为对其他人的投入 知识工作会形成概念，观点，理论及决策所需的 信息，经理人也是知识型员工 * 知识型员工的特征 知识型员工不是下属，而是工作伙伴 知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就 不能发挥作用 他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人 更懂得自己的工作 经理人员要把知识型员工当作伙伴领导—所有伙伴 关系必须是平等的，而不应呼来唤去，经理应该 采取说服的方法来领导 负激励（恐吓）是无效的 倍受成就的激励—要看到工作的结果 良好的，心情舒畅的工作环境有利于自我激励 持续的学习对知识型员工至关重要 * 知识型员工的特征 自我导向，但需要老板的指导或帮助 明确权利和责任，他被授权的决策范围 高流动性，如果在公司里没有机会或不能充分 发挥其能力则跳槽了之 献身于所从事的行业，而非打工的公司 老板必须是值得他尊重的人 根据分配的工作和同事/团队工作，倾向个人单干 不容易接受批评 要有对工作负责并需要富有成效的工作 需要反馈信息—根据标准衡量自己的绩效 需要不断学习新技能 需要所习惯的工作模式—要能够自主安排日常工作 要有挑战性的工作----机遇和难题 * 知识型员工的士气 具有竞争力的薪酬 充足的学习 与发展空间 企业文化和 价值观认同 与同事，老板 和客户的关系 领导的信誉度及其 领导艺术和魅力 良好的工作环境及 工作与生活的平衡 具有挑战的，有影响力， 令人自豪的工作报告 临别赠言案例 * 美国知识型员工的自我激励 31% 34% 27% 6% 2% 对专业忠诚度高，对企业忠诚度低 是知识型员工的典型特征。 0 20 40 个人成长 工作自主 个人成就 金钱财富 其他因素 * 第四单元 做好授权工作 * 需要授权的领域 子女需要的授权吗？ 家务事需要的授权？ 操作工人需要的授权？ 知识型员工需要的授权 主管需要的授权 经理需要的授权 * 授权中责权利平衡模式 * 授权与企业文化 传统环境 授权环境 互动式 参与的 主动的 知识导向的 合作的 自发管理的 以人为本的 弹性的 以客户为核心的 权威的 被动的 教条的 服从的 控制的 任务导向的 规范的 注重内部的 金字塔式 * 诸葛亮对马谡的授权 马谡的特点 刘备托孤的谆嘱 职务为参谋人员 无实际一线经验 无实际作战经验 与司马懿不对等 诸葛亮的授权 未能参考刘备建议 未审视马谡的资格 未考察马谡的业绩 未参考与司马懿的对等性 为考虑事务的复杂性 未能及时沟通监控 未能及时援助 * 授权的十项要点 了解授权 的必要性 衡量结果 就不能授权 区域达成 一致 确定需求 技能 制订目标 表现兴趣 对其进行 培训 与管理者 进行沟通 知道下属的 长处 提供更多的 帮助和培训 制造总监的不授权 * 惠普的经理授权 斩而不奏 Act on your won 先斩后奏 Act and advice 先奏后斩 Recommend 问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told 职权/重要/紧急模式 欢迎各地学员提问 视野培训高级讲师 祁建华 2006年9月2日 * 员工激励与授权大纲 1，企业管理控制模式 企业运作框架 操作型管控模式特点 战略型管控模式特点 财务型管控模式特点