(必威体育精装版)黄宏生谈发家史.docVIP

在“民营企业如何突破经营节点”企业家高层论坛上，创维集团董事局主席黄宏生对创维的创业历程娓娓道来，对创业中碰到的节点、困难谈笑自如，让大家欣赏到一个成功企业家的个人魅力和创业成功后的快乐，从而数次被听众的热烈掌声打断。因为参加论坛的企业家有限，为了让更多的企业家能分享到这份精美的精神食粮，《粤港信息日报》特将黄宏生的演讲全文整理，以飨读者。 　　创维跃过三大节点 　　各位朋友，各位与会代表，我今天演讲的题目是《在全球供应链的主流中建立500亿的产业》。（掌声）我们那个年代，曾经流传着这样一句话“人的生命是宝贵的”，现在我想加一句就是“人的精力也是有限的”。在人的一生中，也许一、两件事就能铸就你的成功。现在。创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。 　　2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口额为2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第6。我们就是因为十几年前看准了中国的改革开放，预见了中国将融入世界大市场，会成为世界价值链的一部分，因此，经过15年的奋斗，我们有了今天的业绩。 　　创维的产品包括彩电、等离子电视、高清晰度电视、有线电视系统、多媒体终端等等，去年的产品销售数量达到856万台。 　　在我们的企业里，每天有500多辆40米长的货柜车进进出出，1.1 万多名工作人员紧张工作。那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程。 　　被改革的灯火吸引“下海” 　　1988年是中国改革开放的第一个10年。那时，我每次从广州到深圳，都是饥寒交迫的，因为那时还没有高速公路，一路上车堵得不得了，由广州到深圳要5、6个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋！——公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引。这种灯光和公园的灯光不一样，它是映射着事业成长的灯光。就是在那灯光的指引下，我们新兴的工业企业在成长。 　　改革开放第一个10年，大量的美国、欧洲、日本、香港、台湾企业涌入深圳，形成一种以市场需求、消费需求为导向的产业，改变了我国制造业的流程和投资结构。 　　走在107国道，我感到世界在变、中国在变。如果我们每个在车上的人都能加入到世界供应链的主流，那将是一种挑战，也会有干不完的事。 　　就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙下海了。（笑声） 　　第一个节点：企业如何转型 　　下海，说得容易，做起来难。下海做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件——遥控器。我是学理工出身的，发现我国当时的电视机没有遥控器哦。 　　当时，出国的人们带回来一个有遥控器的21英寸电视机，围观的人是里三层外三层。 　　遥控器，对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起始点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。 　　1990年，我们的销售额迎来了珍贵的100万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节——进入深圳制造业，为世界很多的电视机厂供应遥控器。 　　这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。 　　此时，我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，后来我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但是，经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，亏损了几百万。 　　这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其它大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，我希望他们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了。先是100万元、500万元、然后是2000万元， 1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。 　　第二个节点：企业上台阶 　　第二个节点在哪里呢？1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而