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海外并购,越「近」越好 　　柯银斌 上海交通大学中国企业发展研究院研究员 　　康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员 　　路跃兵 气候变化资本集团董事总经理 　　 　　最近，媒体频频报道中国企业海外并购的消息—海尔5000万美元入股斐雪派克公司、中石油和中海油拟联手竞购阿根廷YPF公司、温州商人联手收购皮尔·卡丹全球华人区业务、四川腾中拟收购通用下属的悍马品牌等等。其中有的已经取得成功者，有的仍在“深入磋商”，还有一些企业因为经验不足而付出了惨重的代价，并购交易以失败告终。 　　通过海外并购获得先进的技术、市场甚至品牌，看上去很美好，但是如何才能取得成功？在对中国企业海外并购案例的研究中我们发现，“就近取材寻找并购目标，拉近距离与被并购企业合作，相互靠近以实现融合”这三条原则能够帮助中国企业提高海外并购的成功概率。 　　“吃”窝边草 　　选择合适的并购对象是海外并购成功的关键因素之一。那么，怎样才能做到这一点呢？企业可以“就近取材”，而不是舍近求远，即选择与自身业务范围、规模实力和合作关系相同或接近的企业作为并购对象。 　　业务有相关性 　　万向在海外成功实施了多起并购，大多数目标企业是欧美汽车零部件制造与销售企业，比如美国舍勒公司、UAI公司、洛克福特公司、GBC公司等；蓝星的战略定位是“化工新材料”，2006年并购的法国安迪苏公司和罗地亚集团的有机硅业务都在此范围内；今年3月，吉利收购的澳大利亚DSI公司，其主要业务是汽车自动变速器，属于整车制造的上游环节。 　　由此可见，在企业战略框架内选择与自身业务范围相同或相近的目标企业作为并购对象，成功率较高。大多数中国企业都能遵循这条法则，但也有一些没有做到。比如，华立集团（以电能表为主业的多元化经营企业集团）2002年收购飞利浦的手机研发部门，双方的业务领域完全不相关；四川腾中收购悍马也是这样。这类交易不成功，倒是一件好事情。 　　不能比自己大 　　一般而言，目标企业的规模和实力小于并购方时，成功的概率较大。从全球市场来看，中国企业整体实力弱、规模小；但如果从某项业务来看，中国企业也可以找到规模实力相近或比自己弱小的并购对象，即外国大公司的某项业务而非整个公司。联想收购的是IBM的PC业务，而不是整个IBM公司；TCL并购的是汤姆逊的彩电业务，而不是整个公司；蓝星收购的是罗地亚的有机硅业务，而不是全部，等等。 　　对于一些规模、实力较大的企业，还可以通过收购其部分股份的方式来达到控制。比如，对于翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商—美国洛克福特公司，万向只收购了它33.5%的股权。 　　从合作伙伴中寻找目标 　　将自己多年的合作伙伴当作并购目标，这听起来虽不顺耳，但却是中国企业海外并购取得成功的典型共性—美国舍勒公司1984年开始下单给万向集团，16年后的2000年，万向集团收购舍勒公司；法国罗地亚集团1990年代初与江西星火化工厂在有机硅业务上有过合作，1996年后者加盟蓝星之后，罗地亚与蓝星继续展开技术、市场等多方合作，2004年双方进入战略合作阶段，2006年蓝星收购罗地亚全部有机硅业务；德国科堡公司与北京第一机床厂有过20多年的密切合作关系，厂长崔志成认为“这是成功的前提，可以说我们的血管里流着同样的血。”作为IBM的代理商，联想与IBM的PC部门有过十多年的交往和合作。这些合作关系在并购中的作用是非常突出的。 　　反过来，合作少或没有过合作关系的企业并购，成功概率就会小很多，或者要付出较大的代价。TCL的国外合作伙伴主要是日本企业，在并购之前，TCL与汤姆逊或阿尔卡特的合作甚少，为此TCL付出了巨大的代价，在国际化的道路上几乎全军覆没；上汽收购韩国双龙汽车也是如此，并购之前上汽只购买过双龙的几条生产线，此外就没有别的合作了，这场收购最终使得上汽损失惨重。 　　借力第三方 　　即使选择了合适的结婚对象，也并不能保证婚后生活就幸福美满，还需要双方的“经营”。海外并购的成功与否也是如此，不仅需要并购双方共同努力，还需要双方政府和社会大众的支持，以拉近并购双方的距离。 　　外来的“和尚”好念经 　　联想并购IBM PC业务时，引进了多位战略投资者，比如德州太平洋、美国泛大西洋投资集团及新桥投资三家基金，共提供了3.5亿美元的战略投资。2008年，中联重科斥资17亿元收购混凝土机械全球市场第三的意大利CIFA公司，参与这次并购的还有弘毅投资。弘毅在推动中联重科并购CIFA上起到了至关重要的作用—作为并购顾问成功地帮助中联重科进行谈判，赢得了对标的60%股权的收购；作为投资者，买了下CIFA公司18.4%的股份，为中联重科锁定了部分筹码。 　　联合国外投资者或拥有海外背景的本土投资者（主要是私募股权投资基金），共同参与海外并购，将逐渐成为中国企业的通常