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杨昌顺点评医药经济报营销案例老药如何新生 案例提供：西岭雪 A药业是一家拥有50年制药经验的老牌企业。产品结构中以处方药为主，有100多个品种。企业整体销售额有5亿元规模。 A药业现有销售队伍400多人，分为普药线和新产品线两大部门。普药线销售核心品种，集中在心血管领域。其中高血压品种V是拳头产品，占公司销售额的80%。新产品销售部门主要负责内分泌新药，从2008年才开始运作。 V品种是仿制化学药，依靠剂型领先、价格便宜、上市时间早，取得了先发优势，跟在原研厂家后面分食市场，多年来一直是该通用名药物的知名品牌。近年来销售额始终保持在4亿元的规模。 但近来企业遭遇到了困境，产品几乎没有增长。经分析，主要原因包括： 1.医院终端停滞不前。2007年以前，零售与医院的回款额比例大约在4：1，现在已经发展到7：1。这表明，医院终端工作发展不顺利，新消费者的比例在下降，这对于企业的发展，是一个很大的危机信号。 2.竞争日趋激烈。一方面，原研药厂家利用品牌、学术优势、公关活动，开始向中低端市场发起冲击；另一方面，同一通用名药物的各种剂型，开始发力竞争，争抢市场。 3.价格体系混乱、窜货问题严重。很多地方代理商把V产品当作现金用，渠道价格体系混乱，窜货现象很严重。 当然，在整体的销售体系上，A药业有比较好的基础。商业客户有300家左右，在全国覆盖2000多家医院。而且V产品经十余年的销售，形成了较好的品牌忠诚度。 以此为前提，A药业形成了如下的解决思路： 1.针对V品种的销售上量问题。一是要加快分销体系的建设和管理，开发空白地区、扩大覆盖面，向更广阔的市场要效益，特别是县镇级市场；二是做电视广告，进行品牌提升和做形象。 2.针对V品种单一、产品进入衰退期的问题。从企业品种中，筛选第二个产品，以形成多产品梯队，保证企业能安全发展。企业瞄准的是一个OTC药品，准备在央视投广告，其目的是以产品带动公司形象，通过公司品牌带动其他产品的销售。同时，OTC销售队伍建设也摆在日程上。 您认为A药业的解决思路正确吗？在加强分销、品牌广告、OTC营销三者中，如何取舍和平衡呢？ 从OTC领域获得新生 点评：王震　　　　　　　　　　　　　　　　　　 现有的产品组合合理吗？ 2/8法则随处可见，V品种的贡献就是一个例子。但危险之处在于：一旦外在环境变化，V品种遇到威胁，公司的经济支柱就会受到动摇，这正是吊在一棵树上，令人担心。身边有几棵树可以选择，这些树或许树干粗壮，或许正在茁壮成长，或许是一颗新苗，当粗壮的树干老朽时，茁壮成长的树干已经变得膀大腰圆，可提供另一个抓手，如此类推，新苗也有膀大腰圆的一刻。 毋庸置疑的是，V品种就是这颗膀大腰圆的粗壮树干，但茁壮成长的树干在哪里？也许，该公司有意让内分泌新药茁壮成长，但事与愿违。笔者认为，该公司在内分泌领域不具备优势，所以内分泌新品上市两年来，没有顺利进入成长期。这个成长期产品的空缺最好由另外一个心血管产品填补，如此可以利用该公司在心血管领域的优势，比如产品运作经验、V品种品牌及公司的知名度、专家网络及市场资源等，也有一些现有的心血管品种可供筛选，新品种未必都是新研发出来的新药，也可以是既有品种。 也许，开发一个新客户成本是老客户的5倍，这个数字或可增可减，但内分泌新药的销售现状告诉我们，投入是很多的，产出是较少的，没有充分利用到资源或许是原因之一。 一个好的产品组合包括问号产品、明星产品和金牛产品，产品组合即我们通常所称的产品阶梯。问号产品处于导入期，明星产品处于成长期，金牛产品处于成熟期。完善的产品组合，不仅能让公司的销售收入持续增长，也能保证公司的经济安全。成长期产品，是公司收入增长的来源；成熟期产品，是公司收入的保证；导入期产品，是公司收入的潜力股。在该公司的产品结构中，V品种提供了收入保证，内分泌新品只不过是潜力股，由于缺乏成长期产品，该公司没有销售收入增长，说明该公司的产品组合不合理。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 下一个渠道是什么？ 零售渠道做得好，或者医院渠道做得好，或者两者兼而有之，都会导致零售与医院的回款比例增加。从V品种的销售现状分析，应该是零售渠道的自然流向或者人为力量，推动了这个比例的增加。不管是哪个原因，OTC销量增长的事实告诉我们：下一个渠道就是OTC。延长成熟期口服药生命周期的方法之一，就是让产品进军OTC渠道。 V品种进军OTC。其一抓住了天时，V品种生命进入成熟-衰退阶段，此时产品特征已经淡化，品牌知名度甚至忠诚度已经形成，患者已经能够摆脱医生，自行做出购买决策，而V产品品牌能够对患者购买决策施加影响；其二抓住了地利，从购买过程来说，药店本身就比医院具有便利性；其三抓住了人和，长期运作医院所拥有的广大患者网络，在品牌知名度及忠诚度的驱使下，药店里有V品种，客户群至少不会流失。