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提高中国国有企业的业绩 提高中国国有企业的业绩 　　在中国向市场经济体制转型的25年历程中，民营企业的经济产出要大大超过国有企业。在邓小平揭开中国改革序幕的1978年，中国的国有企业对国内生产总值的贡献是80%；但到2003年，这一数字下降到17%①。但国有企业仍是中国经济的主导力量。2003年，国有企业员工占全国7.5亿职工总数的一半，工业资产占全社会工业资产的57%。此外，在金融、电力和电信等关系国计民生的重点行业中，国有经济仍处于支配地位。 　　在电信等保护性行业中，大多数国有企业的盈利状况都非常好。不过，在取消管制的行业中或者是在竞争性行业中（例如消费电子和零售业），大量国有企业亏损严重，经营艰难。中国国有企业的资产回报率平均为3%，大大低于民营企业7%的水平。多年以来，国有银行系统不断为这些亏损的国有企业输血，在维持广大国有企业职工生计的同时，也累积了巨额的不良贷款，威胁到金融系统自身的稳定。 　　部分效率低下、资源消耗巨大的国有企业拖累中国经济的发展，可能会影响中国持续实现7%～8%的经济增长率——而要控制失业率，7%～8%的增长率是必需的。为此，政府正在努力提高国有企业的经营业绩，迫使国有骨干企业着手应对管制放宽和加入 WTO 所带来的更激烈的竞争（参见附文“提高业绩”）。 　　然而，要提高国有企业的竞争力，任务十分艰巨：很多效率低下、资源消耗巨大的国有企业（如邮政、几大国有银行和保险公司等），拥有数以十万计的职工。而且，在数千家需要政府指导的国有企业中，只有大约数百家能得到指导。因此，中国许多国有企业的高管不得不独自面对竞争的挑战。部分国有企业已经病入膏肓，只能等待破产或被其他企业兼并。但更多的国有企业还不至于落魄到破产或被兼并的境地，企业职工不至于因此而下岗和失业；一些国有企业甚至还有实力成为所在行业的全球领军企业——如果它们现在就致力于提高经营业绩。 　　绩效管理在中国的国有企业中是如何体现的呢？目前，很多国有企业的高层领导仍然从产出和职工就业的角度来看待一个企业是否成功，而没有将利润，即创造价值看成是企业成功的标准。而且，企业职工的福利仍是政府对国有企业管理人员业绩考核的部分内容，这样管理层就无法对绩效低下的员工进行充分的激励，也无法切实落实痛苦的增效计划。 　　要想在这方面取得实质性的进展，管理人员必须将企业对客户及其他重要利益相关方（包括国内外少数股东）的服务质量作为企业业绩的考核标准。高层管理人员必须设立相应的部门，在员工中确立个人责任制，激励员工最大限度地发挥个人才能，充分利用工作经验。企业不能继续等待政府发号施令，也不能再以维持社会稳定为名义来承担效率低下所导致的巨额成本。要落实业绩文化，员工就必须对自己的行为负责，知道如何为企业带来价值，而且一旦无法达到企业的业绩要求，要接受因此而导致的一切后果。 　　这些变革在世界任何一家企业中实施起来都是有难度的，而且由于中国国有企业现行的考核体制已延续多年，中国又是大国，这就决定改革的工作量和难度之大是史无前例的，并且对成功的概率尚不可断言。尽管存在着这些巨大的不确定性，中国政府和企业的高层领导仍要努力提高国有企业的经营业绩，为实现经济的持续快速增长创造更多的机会。海尔和 TCL 等企业在这方面先行一步，已经证明改革的巨大转变力量。 　　◆竞争力之路 　　中国的国有企业正在从政府长期实行的高度集中的计划体制下解脱出来。事实上，一些最大的国有企业就是从原先担任行业协调工作的政府机构演变而来的。这些企业的组织架构常常在地域和行政上与主管中央部委高度一致，这就造就了一批半自治的地区性大企业集团。这些大企业集团通常不设置营销、IT 等职能部门（这些都是市场导向型企业的第二特征）。同时，它们在规划和战略等其他方面通常比较薄弱，受市场压力的影响很小，因为当地行政主管部门和行业监管机构会要求这些大企业遵照官方的规划和战略行事。 　　权责不明晰、政出多头是许多国有企业的弊病。例如，在很多国有银行，可能有3～4名领导负责监督风险管理，因此很难确定一个问题的根源。为了清晰界定职责、建立责任制，多数国有企业需要重新划定职权范围。比如，某大型食品集团就以四大核心业务部为重点进行业务重组，从而为未来业务部的发展奠定基础。而船运、印刷和社会服务部门等非核心业务部则单独成立一个部门。消除组织架构中的繁复与臃肿现象，有利于分清管理职责，落实个人责任制。 　　从根本上来讲，国有企业必须通过界定和考核职工绩效来确定职工是否履行自己的职责。在计划经济体制下，企业通常以产量和企业资产值为主要评价指标，很少参照利润率和投入资本回报率 (ROIC)。因此管理人员没有动力、也没有数据用来发现创造价值的根源。这样经营企业无异于闭着眼睛开车：如果不清楚价值如何创造出来，就无法对创造价值或损毁价值的职工