海尔组织模式.pptVIP

浅析海尔组织模式 “异海石林”小组成员： 外语学院：王冰冰，陈露 杨迪珂，韩慧泉 汤婷，方芳，张含 城建学院：粱甜，郑超 电信学院：范修远 水电学院：吴迪 海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。????海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。 海内外部分海尔工业园 组织战略发展的历程 海尔发展组织战略创新的三个阶段： TQM（全面质量管理): 名牌战略阶段——要做就要做最好的 OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段——东方亮了，再亮西方 SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段——从海尔的国际化到国际化的海尔随着企业的发展，组织战略也必须随之改变，这样企业才能不断到达新的高度。海尔的发展是很快的，但也是一步一步走过来的，三次的战略转移造就了海尔的今天。而组织战略的变化必将导致组织结构的变化。 组织结构的变迁 在海尔创业初期，它采取的是直线职能型组织结构，企业分成不同的职能部门，各司其职；随着海尔开始进入多元化的发展阶段，它过渡到矩阵式组织结构，分纵向和横向，横向是财务、供应、计划等职能部门，纵向是冰箱、洗衣机、空调等产品部门。对大企业来说，事业部制和矩阵式组织各有利弊，但所有大企业都可能有的弊端是官僚化，也就是所谓大企业病。 在组织结构上，海尔必威体育精装版的创新是“市场链”，按张瑞敏的说法就是在内部建立“模拟市场”，每个人、每个部门、每个单位之间互为市场，让企业内的每个人都能感受到市场的压力。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为ＳＢＵ（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。 以往的中国企业的组织结构都采用金字塔结构，一个人管理若干个部门，一个部门又分管几个工作小组，以此类推，每级的下属对自己的上司负责，是指直线型的。而海尔的“市场链”的组织结构使得流程间互为市场，成为扁平而非直线型的结构。这样就节约了组织的经营管理成本，提高了组织运作效率，实现了组织的创新。同时，一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，符合市场的需要。 “市场链”示意图 组织文化 海尔文化一向为人所推崇，它是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标 。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。 不同的管理制度和组织结构需要不同的文化背景，正如海尔严格的管理正是以海尔的企业文化作为基础的。强有力的组织文化能够加强组织的凝聚力，有助于提高组织的经营绩效，促进组织的长期发展。 “人人是人才，赛马不相马” 依靠创新，诞生了海尔的赛马机制。在海尔，人人是人才的观念深入人心。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地；给每一个人参赛的资格；比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。在这个动态的赛马过程中，一批又一批的人重塑了自己。 组织职能的重要任务是为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工，而途径是多种多样的。海尔的赛马机制不搞一锤定音，避免了主观随意性，毕竟建立一个可以发现人才的机制要比领导者 具有敏锐的发掘能力更为重要。 木桶理论 桶板有长短，而桶的容量取决于最短的板的长度 ，是把短的板抽掉换新板，还是补那块板？海尔选择了换板——末位