绩效管理的模式..pptVIP

MBO导向的绩效管理 博能的绩效考核 博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，有员工50余人 内容包括： 每月的MBO评估（全体员工）——MBO评估基础 季度优秀员工评选 年终考核（中、高层管理人员） 年度优秀经理人评选（部门经理） 举 例 甘肃省兰州市的农村卫生服务质量合同书 每年签一次 管理的四个阶段 计划 将目标层层分解 遵循 SMART 原则 Specific — 具体化 Measurable — 可衡量 Attainable — 可达到 Result - oriented — 结果导向 Time-based — 有时间限制 关键绩效指标(Key Performance Indication) 关键业绩指标的特点 通过关键驱动因素分析 强化绩效指标对战略的支撑作用 精简考核指标 KPI的优点 避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。有助于打破本部门的本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己 KPI的缺点 虽然强调战略的实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到医院的基层管理及操作人员 忽略了部门之间的关系与权重 没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系 分析 －－ KPI与资质指标的不同 平衡记分卡模式 (Balanced Score Card, BSC) BSC组成图 BSC的衡量标准 财务角度：从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标，也是医院经营管理必须考虑的 客户角度：在以病人为中心的时代，为病人提供所需的服务，提高医院的竞争力，已经成为医院能否获得可持续发展的关键。医院必须从病人的角度考虑医疗质量与服务质量 内部流程角度：是否建立起合适的组织、流程、管理机制，有哪些优势与不足。从内部角度，制定考核指标，提高内部运行效率 学习与创新角度：医院的发展与员工和医院能力素质的提高息息相关，而从长远角度，医院唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展 BSC的特点 优点： —财务与非财务的平衡 —结果与动因的平衡 —长期与短期的平衡 —外部与内部的平衡 —客观与主观的平衡 —各方面之间贯穿因果关系 360度反馈评估 评价过程中可能遇到的障碍 评价者的心态和角色 评价内容与过程的复杂性、必威体育官网网址性 评价结果的运用不合理 常见的误区 将360度绩效考核等同于传统的绩效考核 —与奖惩、晋升联系，而不与未来的绩效改善相联系 考核后无反馈 —隐瞒评价结果或者束之高阁 在执行时没有清楚地界定目的及执行细节 —没有培训和指导 —没有制定绩效改善的目标和行动方案 其他绩效管理模式 主管述职评价 以价值流为中心的绩效管理 A管理模式的绩效考评 以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式 利用客户关系图法 利用组织绩效目标法 利用业绩金字塔法 利用工作流程图法 国外医院绩效评价的内容 远景规划 战略行动 成功关键因素 财务 市场 内部流程 关键绩效指标 学习及成长 KPI与BSC的差异 目标 评估 客户方面 目标 评估 财务方面 “要实现设想，我们应向客户展示什么？” 目标 评估 学习与成长 “要实现设想，如何保持创新、和提高能力?” “财务取得成功， 应向股东们展示什么？” 目标 评估 运营流程 “要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?” 结果指标 预警指标 外部指标 内部指标 平衡计分卡 关键业绩指标体系 缺点： —BSC的优秀增加了使用它的难度 —BSC的工作量极大 —不适用于个人 组成部分 关键指标 财务 利润 客户 低价供应客户满意 内部经营过程 降低成本 学习与成长 员工技术 考核的方面与关键指标的因果关系链 平衡计分卡的设计 制定组织战略 建立平衡计分卡 基于战略与BSC制定战略实施方案 用BSC进行战略评估、反馈与修正 方向战略、经营战略、职能战略、政策 绘制可视战略地图、找出战略的关键成功因素、开发四个方面量化指标、确定指标值 制定战略行动计划、制定预算、制定具体行动规程 战略评估与控制、战略反馈、战略修正 平衡计分卡的制定过程 平衡计分卡的战略地图 财务视角 增加社会价值 增加客户价值 开拓新的业务 改善成本结构 亲近客户 卓越运营 产品领先 客户视角 内部流程视角 学习与成长视角 通过创新开拓新业务 通过客户管理流程，提高客户价值 通过运营和物流流程达到卓越运营 员工能力 技术 机构文化 通过法规和环境管理流程成为好的企业公民 提高资产利用率 增收战略 提高生产率战略 新的收入来源 客户利润贡