科尔尼江苏电信战略对标能力成果--战略对标能力提升杠杆提炼七步法.pptVIP

七个步骤概述 步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷； XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE能力对标问卷168份，涉及到省公司和本地网不同部门，数据采集点约14000个 进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应的RACIU部门确定 战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大，因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成 步骤二：从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右； TSOE能力环节问题及原因分析三步曲 分析TSOE各能力环节存在的主要问题时，可借助“TSOE能力环节问题及原因分析模板” 步骤三：将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右； TSOE能力子维度问题及原因分析三步曲 分析TSOE能力子维度存在的主要问题及原因时，可借助“TSOE能力子维度问题及原因分析模板” 步骤四：将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、补充、判断相关问题及原因，可筛选出60个左右重要问题 为了准确地界定及分析问题，应该将TSOE能力子维度对应的问题与相关 RACIU部门回访，重点访谈R部门 TSOE能力子维度问题及原因RACIU部门回访模板示例： 步骤五：将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题 关键问题提炼头脑风暴法分五个步骤进行 ①将各主要部门及单位抽调的人员按照前端、后端、管控分成三个小组 ②问题列单检讨 ③记事贴制作，各组针对所负责的问题进行整合，并将结果直接改在所附的内容纸上 ④因果分析：各小组以自己的问题为主，同时参考其他小组的问题进行因果分析，并利用记事贴将结果以问题树的方式直接呈现在墙上 因果分析两个Tip 可形成各小组问题树（湖北电信前端问题树示例）： ⑤参考问题树，各小组于“所有问题”中各自选出20个左右关键问题 最后，依票数多寡决定出公司最关键的二十个左右问题（湖北示例） 步骤六：对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步筛选出10个左右的战略性问题； 基于步骤五头脑风暴所提炼的关键问题，经过市场竞争分析以及与专业部门的讨论，按紧迫性、可行性、价值大小三个维度综合衡量这些关键问题，并得出12个左右战略性问题（江苏示例） 关键问题紧迫性分析 关键问题可行性分析 关键问题价值分析 步骤七：进一步寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆； 将初步筛选出的战略性问题按以下模板进行进一步深入分析 战略性问题深入分析示例一： 战略性问题深入分析示例二： 战略性问题深入分析示例三： 将战略性问题深入分析结果向公司领导汇报，最终确定10个左右战略性能力提升杠杆，这些领域的突破、改善能为企业创造战略杠杆性价值，因而要求各部门及各专业立即着手寻求变革方案（示例） 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 编号 …… …… …… 关键问题二 关键问题一 总体价值评估 提升后带来的战略价值 提升后能实现的直接经济价值 关键问题 5 =价值大 注：战略对标小组 与主要专业部门一起参与打分 TSOE战略对标问卷发放、回收 TSOE能力环节问题及原因分析 TSOE能力子维度问题及原因分析 问题及原因回访、修正，问题筛选 问题结构化梳理，选择关键问题 关键问题三维综合分析、排序 战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 步骤七 第1个工作日 第5个工作日 第7个工作日 第8个工作日 第10个工作日 第12个工作日 第20个工作日后 第15个工作日 有关的核心竞争力 运营卓越 资源高效 客户领先 网络运营和维护 IT运营管理 价值链管理 监管和公关管理 创新意识 创新机制 客户理解 产品/组合管理 销售和营销 客户服务 财务和资产管理 网络资源管理 IT资源管理 人力资源管理 3. 2. 1. 可能的原因 来源 事实/数据 KPI 成功的判断标准 问题 信息化部 大客户部 运营支撑中心 网发部 计划财务部 运维部 综合部 人力资源部 企业发展部 市场部 涉及到的部门 创新领导 如何判断一个问题解决是成功的？对应的“可操作”衡量指标为何？ 此问题发生的根据为何？请指出支撑事实或数据，并标记其来源 问题发生可能原因为何？请列