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丰富自主权进行有效激励 赋予人才自主权，是人才自身的要求，也是组织实现目标的需要。马斯洛的需要论指出，人都有自我实现的需要。享有较为充分的自主权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件，没有自主权，人才的智能受到禁锢，不能同现实资源有效地组合和运营，不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。作为组织，企业只有将职权逐层分解，从上到下层层传递，附着到具体的载体上，组织目标的实现才能得到保障。 任何企业的职员可简单地划分为三个层次：决策人（总经理等）、管理人（部门主管等）和操作人（普通员工）。决策人拥有最大职权，管理人经组织或决策人授权在业务范围内拥有部分职权，而操作人职权几乎没有，即使有也很有限。操作人完全受制于管理人，拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示批准或决定。因此，决策人称为完全自主权人，管理人称为部分或不完全自主权人，操作人则称为无自主权人。由于操作人占到一个组织的绝大多数，且年轻人多，构成了组织的基石，这样一个没有自主权的群体缺少了积极性、主动性与创造性，想象得出作为整体的组织的活力与发展后劲会如何。所以，人才自主权问题具有重要的现实意义。 赋予人才自主权是一种有效的激励措施。所谓自主权激励，是指主管对下属进行科学合理的授权，通过赋予下属充分的自主权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。 １、赋予自主权的原则 主管赋予下属自主权，必须遵守匹配原则。匹配原则也叫一致原则或相称原则，具体有以下几条：１）所授职权符合岗位职务的要求；２）所授职权与责任承担相统一，防止有权无责或权责大小不相当；３）所授职权与下属的自身能力要相当；４）所授职权满足完成工作目标的需要；５）所授职权要落到实处，应当具体化为可支配的资源数量和质量；６）所授职权要合法，防止违法违纪，防止职权成为无源之水。 ２、自主权的内容 主管赋予给下属的自主权，是为激励下属更好地完成工作目标而设置的，当然具体化为可以和能够有效地支配一定数量和质量的现实资源。包括：１）用人权，即对所辖人员的任免权和调配权；２）财权，即对所涉资金的调度使用权，如项目资金的投向和具体使用，管理费用的支出；３）物权，即对所辖物资具有使用或处置权，比如闲置设备的租赁、易耗品的购置；４）工作过程设计权，即独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法，从主管获得投入的资源，向主管交付工作成果；５）工作内容改进权，即对所任工作的不合理或弊端有权改进或创新，使工作更丰富、更具有价值意义；６）其他因工作需要赋予的职权。 ３、自主权的赋予方法 主管赋予下属自主权，应当根据工作特性灵活而定。日常化经常性的工作，可在岗位规范说明书里明确固定享有的自主权；临时性的工作，则要临时授予享有的自主权。根据工作的复杂性、时间性和难易程度，有的工作需要赋予下属所有自主权，比如项目承包；有的简单的工作可能仅需要授予一项或几项自主权，或者财权或者物权等。 ４、自主权的监督 主管赋予下属充分自主权后，要做的一项很重要工作就是加强对自主权的监督。下属拥有了充分的自主权，固然能够将工作完成得更出色，但职权如果没有制约则有可能补滥用，反而会给工作造成重大损失。对下属自主权进行有效监督，一是主管首先要对所辖业务学习并掌握，做到了如指掌，增强自身的识辨能力，防范内行对外行的欺骗；二是对下属工作定期检查，了解工作进展情况，掌握下属自主权的运用状态；三是建立严厉的责任追究机制。 ５、自主权的效用评估 赋予下属自主权是否达到了授权目的，就应当对下属自主权的运用效果进行评估。评估对象是工作绩效，将下属工作成果同授权前相比较，看是否有显著改进或提高，是否同所授职权有着明显的因果关系。评估内容包括自主权的大小、自主权的正确运用情况、自主权对工作的贡献等，评估可在工作完成后进行，也可在监督检查过程中针对发现的问题即时进行。通过评估，相应地对下属自主权作出适当调整，或增或减，并获得授权的经验积累。 下面举两个实例佐证： （一）某矿有职工４０００人，在人员职务晋升方面形成了副总、科长、副科长、队长、副队长五种从高到低的职级序列。在多年的管理中，虽然某一职级对下一职级人先具有建议权，但其中任何一级职务的任免，都要经矿长决定。尽管某一职级对所辖业务负责，但却对下属人员无法调配，而且往往相互之间产生隔阂，影响工作开展。最近，该矿进行机构改革，实行条块分割管理，部分单位和部门合并优化。并且矿领导大胆分权，授予每一工作条块负责人具有任免副科长以下职级下属的职权。这一举措在矿内引起了巨大反响，尤其对中层管理人员和年轻人员的