读管理成就生活.pptx

;简介;分享内容;;分享内容;管理的七大工具： 1、会议； 2、报告； 3、工作设计与任务控制； 4、个人工作方法； 5、预算和预算编制； 6、绩效评估； 7、系统的垃圾处理。;;报告 写作报告时要面向接收者，语言简明准确，才能有效促进沟通和行动。 写作给我们提供了思考的机会，甚至是强迫我们思考。 ;分享内容;;分享内容; 一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝接受失败。当他们总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行“放弃”。他们人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者”，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。 因而，主管必须牢记两条规则：①下属的错误就是上司的错误，必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任。②自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。;坏组织的症状： 1）管理层级的增加。 因为每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。 2）经常讨论跨部门工作。 这是一个危险的信号。要求人们“关联式思考”，关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要求。 因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才正常。 3）过多的人参加过多的会议。 会议怪圈是组织出问题的强烈征兆。真正的工作很少能在会议上完成，实际工作都是在会前或会后做完的。要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。;坏组织的症状： 4）人浮于事。 有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。如果若干人都在做同一份工作，这个组织就是有问题的。 5）协调者及助理存在的必要性。 这些人应当控制在最小程度，他们会浪费其他员工的时间。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。 6）太多蜻蜓点水式的工作。 “蜻蜓点水”式工作会使员工远离绩效与责任。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此获得同事、上级、下属的持久尊重和欣赏。;必须有监督，尽管人们不喜欢。 最好是自我监督，但也不能放弃外部监督。 信任是监督和激励的基础。特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。 监督会影响：激励制度、企业文化、财务安全。过多的检查费钱而有害。可以通过一些方法进行有效的监督： 1）检查次数最小化：我们必须严格控制自己，只能进行最少次数的监督检查。否则，会造成混乱和影响人们正常工作。 2）抽样而非全面检查：只要有可能，就应该采取抽样的办法。 3）行动导向而非信息导向：有效的监督一定可以控制人们的行为，古语说：人都是在受控状态下有所行动。监督主要是为了引导人的行为，而非满足管理者的信息需求欲望。信息导向的监督，让人感觉被窥视。;4）不要有意外：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。 5）对正在进行的工作实施全面监督：管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。 6）仅有报告时不够的：管理者亲自到现场，可以获得员工感知道的东西，而非仅仅是描述性的报告。 7）善意的视而不见：有些事虽然不对劲，但也不必马上采取行动、或激烈行动，可以善意的视而不见。但具体对哪种情况适用，要取决于我们的经验、智慧、平衡感及人性。 8）监督必须针对个人：对有经验的老员工，有些方面的监督是一种侮辱，而对新员工，则是一种相互了解。; 应用; 对于该??提到的“坏”组织的症状，我们需要警醒。 德鲁克在《卓有成效的管理者》中也发出了相似的警告：“会议过多是组织不健全的表现。这表明本来应该由一个职位或单位做的事情，分散到几个职位或