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从部门KPI到个人KPI * 目录 什么叫KPI 公司KPI的实施现状 经验与教训 KPI再认识 三大来源 三个层面 三种方法 两点疑难 案例借鉴——办公室KPI设计 个人KPI设计中的注意事项 行动计划——编制全体员工的个人KPI * 什么叫KPI？ KPI——Key Performance Indicators 关键绩效指标 KPI的定义：对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数，由上级领导决定并被考核者认同的绩效指标。 以KPI为核心的绩效管理体系，是当前世界最有效的管理手段之一，是所有世界500强企业实施的管理手段。 概念简析 人力资源 整合模型 人力资源管理信息系统 人力资源战略和规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 培训管理 绩效 管理 * 什么叫KPI? KPI让我们的战略可视化。战略是一个企业为在竞争中取得可持续的竞争优势所采取的行动。如果我们不能描述战略，我们就不可能理解战略；如果我们不能理解战略，我们就不可能执行战略。 KPI来自战略，是翻译、理解、沟通和执行战略，推动变革的关键。 通过建立一套完整的KPI体系，为各部门乃至每个人的工作提供了明确的评价标准，促进公司所有组成部分整合于战略，创造合力. KPI体系是一个沟通体系，它不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通. 想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么； 人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，KPI给了我们行动的指南 概念简析 * 公司KPI的实施现状 总体计划：上半年完成部门KPI的编制，下半年完成所有员工KPI的编制。 2008年4-6月，完成部门KPI的编制 首先是培训。在总经理办公会上，对所有部门负责人进行了KPI的培训，介绍理论知识，讲解参考案例。 然后是逐个协商确定KPI。基本上按照每周商定1-2个部门KPI的时间进度，花了两个月完成了所有部门KPI的编制。协商某个部门KPI之时，由总经理、人力资源部经理与部门主管高层、部门负责人开会沟通，一般经过两三个回合的协商谈判，才确定该部门的各项绩效指标，以及指标的评定方法。 2008年7月，根据部门KPI对各部门上半年绩效进行了考核评分。 本次半年度考核，既是对工作成果的考核，也是对KPI指标的检验。经过半年度考核，中高层管理人员对KPI的理解更深入，同时也对各部门的KPI进行了一定的修正。 2008年8-9月，完成办公室下属员工的KPI编制。 2008年10-11月，计划完成所有员工的KPI编制。 实施现状 * 部门KPI编制中的经验教训 编制要求： KPI指标控制在在5-7个，要求这些指标能够涵盖该部门的最主要工作成果。每个指标的权重均为5%的整数倍，合计总权重为100%。 KPI指标分为定量指标和定性指标两类。定量指标，即可以根据客观书面资料或数据计算的指标。定性指标，即很难用数据衡量，而是由总经理、或相关副总总工直接评分的指标。定量指标总权重在60%以上，定性指标由总经理及主管高管直接评分。 部门协作满意度、部门月平均培训次数作为每个部门的通用的必备KPI。 详见《部门KPI成果表》 经验教训 * 部门KPI编制中的经验教训 实践总结： 本次半年度以KPI为基础的考核，较以前的考核有三个明显的进步：第一是每个部门都引进了量化指标，考核的科学性明显提高；第二是对非量化指标，过去完全由总经理承担，现在分解到总经理、副总、总工等人身上，提高了考核中人为因素的准确性；第三，引进了部门之间的相互评价，有助于强化了相互服务的理念。 KPI的协商，有助于统一思想，明确各部门的关键任务。上司重视的指标，才是KPI。如办公室、总工办的KPI。 “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程。 KPI考核中确实存在不少问题。发展是硬道理，问题只能在发展中逐步解决。 针对实施中的若干问题，为澄清疑难，对KPI进行再认识！ 经验教训 * KPI的三大来源 公司战略、年度经营计划 绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。 部门职责和岗位职责 许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等。这些部门或基层岗位的绩效指标，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。 管理短板与工作短板 绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。