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许继集团可持续成长的人力资源战略 企业概况与可持续成长的入力资源发展战略历程 河南许继电器集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。 许继集团的前身许昌继电器厂，这是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的一家老国有企业。1993年改组为许继电器股份有限公司。1996年建立了母子型的许继集团有限公司，开始向现代化大型企业集团迈进。许继集团下属21个子公司，其中许继电器股份有限公司，于1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名(占员工总数的52％)，硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。 1985年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变——产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变和内部机构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许继集团利润总额1984年为210万元，1999年达到1．7亿元，16年增长了79．95倍；销售收入由1984年的1920万元，增长到1999年的14．5亿元，16年增长了74．5倍。国家对许继集团的总投资为1200万元，到1999年许继集团的国有资产总值30多亿元，国有资产增值249倍。许继集团以占全行业20％的职工，占领了国内40％的市场，创造了行业80％的效益。 许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的人力资源发展战略和有效的内部分配激励机制。其人力资源发展战略的历程可分为3个阶段： 探索形成阶段(1978年一1990年)。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人才的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开始探索企业人才培训的途径和方式o 1985年，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献”的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制。 发展完善阶段(1991年一1995年)o 1991年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以 现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同 时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员 劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并 开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。 规范提高阶段(1995年一目前)。1995年以后，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始着手实施“人才工程”，加大了引进高科技人才的力度，以高薪向社会公开招聘所需的各类人才(在实习期内本科生年薪1．5～2万元，硕士年薪8万元，博士年薪12万元，博士后年薪18万元)，同档次的人才许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市10％左右，同时积极创造适合人才成长的环境。这些举措大大加强了科研开发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。 许继集团可持续成长的入力资源发展战略内容 许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为3个方面：1)多层次的 人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；2)着眼未来的人力资源政策体系和完善 的员工培训体系；3)科学的评价体系和有效的激励分配体系。 许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等；不 足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优秀的科技人才。 为了贯彻实施可持续成长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，实行“职工共有制”，以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份，集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份，与内部职工股份结成利益共同体