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学习联想而不是华为 华为告诉你如何快跑；联想告诉你快跑途中摔倒之后如何站起来继续快跑。 我们先说说华为。华为的成功来自于四个方面：机遇、战略、创始人、企业文化。 1. 机遇，可遇而不可求。上个世纪九十年代被称为“电信的十年”，在这十年中电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型；新世纪的前十年则是中国和新型市场的电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续二十年的牛市，是所有企业家的梦想，但只有极少数的人有此福报，而能抓住这一机遇的则更少。 2. 创始人，可望而不可及。任正非的低调让人费解，他对“冬天”的先知先觉同样让人难以捉摸。还有他对客户的感知、对于研发的执着、对于人性的洞察，你不得不相信这是上天对他的偏爱。 3. 战略，专注而灵活。特别是近期任正非提出的“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”，再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功，可也是最容易被遗忘的“常识”，此时，每一家企业都应该向华为学习。 4. 文化，细致而入微。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病，但是你不得不承认，这是华为的制胜法宝之一。那些喜欢“企业文学化”的人，特别需要学习华为的务实和精进。 到目前为止，一个正确的创始人，在正确的时机，做出了正确的战略决断，并且建立了正确的文化，于是就造就了今天的华为。然而，“没有问题”可能正是上风上水的华为最大的问题。 在市场饱和之后、在创始人退休之后、在竞争对手推出颠覆性产品的时候，如何继续生存、发展和壮大？ ? 对此，华为没有答案，联想也不敢说有现成的答案，然而联想有经验以及宝贵的教训。 2000年至2003年，既是联想“大跃进”的三年，也是“大撤退”的三年，同时也是“大反思”的三年。 大跃进：2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的 电脑领军企业。当时联想借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的战略，目标是在3至5年时间 内，将联想打造成为一家年营业额600亿元、涵盖硬件、软件、服务的大型IT 企业。在此战略的指导下，联想为了成为PC产业链的盟主，进行了广泛的投资，致使精力分散，面对戴尔的凌厉攻势反应迟钝。 大撤退：2003年联想的市场份额是 26.57%，2004年下降到22.85%。联想对戴尔的崛起相当警惕，戴尔的直销模式在美国市场上给IBM、惠普和康柏(Compaq)带来了巨大挑 战。当时联想在大客户市场上频频丢单，而戴尔凭借其深厚的客户关系甚至可以让客户无需招标就直接下单。正如杨元庆所说“最让联想感到羞耻的是，我们只看到 丢单，却看不到对手的踪影。” 大反思：在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、 客观地审视联想的战略布局。他们继续听取专家学者的建议，同时认真研究竞争对手的战略战术。但是，这支年轻的管理团队并没有一味跟着竞争对手走，他们通过 早餐会、午餐会、务虚会、月度例会、季度评估等形式，开始了自己独立的思考。他们发现联想当时并不具备同IBM一样的行业整合基础，原来的战略有些好高骛 远，并不适合当时的联想。对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合 战略。另一方面，联想也对戴尔的直销模式进行了客观分析，在吸取直销模式精髓的同时，他们发现戴尔的直销模式也存在短板，认识到这种模式对于中国广大的 三、四级城市 的中小企业客户和个人消费者，并不合适。基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆的创新。最终成功打造了自成一体的双模式战略。凭借这一模式，联想不 仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居PC市场榜首，而且在并购IBM全球PC业务后，正在稳健地将该模式拓展到全球其他市场。 在2000年至2003年的“跃进–撤退–反思”中，联想的经营智慧得到了提升。在并购了IBM的PC业务之后，联想又一次获得了“跃进–撤退–反思”的磨练和提升自己的机会。 三年并购整合可以称之为一次成功的跃进，而随后金融海啸的冲击及消费业务的失策可以看作是一次撤退。凭借着上一次“跃进–撤退–反思”的磨练，联想已经具备了较强的学习和修复能力，联想再次开始了深刻的反思，我愿意相信联想一定能够发现新的大陆。 ?所以，与顺风顺水的华为相比，联想在国际化并购中所经受的“洋罪”、在戴尔直销模式面前所呈现的窘态，以及小小上网本对其消费业务的颠覆、金融海啸对其全球商用业务的冲击，每一次磨难都给了联想宝贵的学习机会。自古英雄多磨难的道理一点不假。 在过去的十年，唯一一个与华为所处的电信行业相媲美的就是房地产行业，那是一个巨大而且连续十年刚性需求旺盛的行业。可是，除了万科、SOHO等少数企业抓住了这一机会之外