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前三章的考点： 组织结构，根据情景判断是职能型，矩阵型还是项目型。职能型是没有项目经理的，默认是矩阵型【启动阶段相关考试点】1.项目宣布开始，需要制定项目章程，项目章程必须得到批准。2.项目章程获得批准之后，要分析干系人，收集干系人的需求章程有了之后，要制定项目管理计划，制定完之后需要批准3.项目启动期间，如果还没有签署正式的项目合同，需要和发起人协商4.项目经理应该事先进行干系人分析，这样做的好处能够让团队的成员以及干系人对项目的期望达成一致5.定义完高层需求之后，应该批准预算6.商业论证7.项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务和成功（项目目的、可测量的项目目标和成功标准、高层级需求、高层级风险、边界定义、总体里程碑进度计划、总体预算、干系人清单、委派的项目经理及权责、发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权）■如果想确认这个新项目是否值得投资，需要进行商业论证 开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，确定项目边界■发起人离开公司，但是项目章程被批准，并且资源预算也到位，目标也满足，此时项目经理需要验证”商业论证“的有效性7.流程一定要记住！！！！哪块出现问题了要知道本应该怎么做①4.3指导与管理项目工作→可交付成果→②8.3控制质量→核实的可交付成果→③5.5确认范围→验收的可交付成果→④4.6结束项目或阶段→合同收尾 /行政收尾8.关于项目经理行驶的职权是记载在“项目章程”里的9.组织过程资产的用处：■有助于新成员熟悉项目,有助于项目经理进行类比估算 工作说明书是项目章程的输入，描述的是产品范围而非项目范围【范围相关考试点】1.德尔菲技术：特点是匿名，反复投票。能防止任何人对结果产品不适当的影响2.WBS包含了全部产品和项目工作，包括项目管理工作 ，输入是范围管理计划，范围说明书，需求文件，外包的工作也要包括在WBS里面3.控制范围：当可交付成果物核实后没有满足验收标准的时候，项目经理接下来应该通过“控制范围”4.确认范围：验收的可交付成果5.5.2收集需求工具■引导式研讨会：不知道需求的时候，跨职能的和协调干系人差异的■焦点小组：有会议主题，针对主题进行的讨论■名义小组：头脑风暴之后做的■亲和图：头脑风暴之后做的归类■概念/思维导图：头脑风暴之后做的，把创意的内容整合到一张图中，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意■原型法：故事板是一种原型技术。在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈■标杆对照：讲实际和计划进行对比。以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据■系统交互图：很少会选这个选项，个人觉的就是干扰你的，老师说一般开发用的比较多■文件分析：通过分析文件来挖掘需求群体决策技术--头脑风暴6.需求跟踪矩阵：还有叫“需求追溯矩阵”的定义：使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值【进度相关考试点】1.估算活动持续时间：■类比估算：没有算法，耗时短，粗略的估算 量级估算：也是粗略的估算■参数估算：有算法，准确性较高，耗时比类比估算的时间长■PERT三点估算：tE = (tO + 4tM + tP) / 6自下而上的估算，注意，没有自上而下的估算，出现这个应该是干扰项2.关键路径法总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”*正值：由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期*负值：由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素自由浮动时间:在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间3.关键链法：考虑了资源，增加了缓冲：项目缓冲（关键链末端的缓冲），接驳缓冲（非关键链与关键链的接合点）4.资源优化技术■资源平衡：会改变关键路径，通常是变长。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术■资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。5.建模技术■假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响■模拟：蒙特卡洛分析（反复模拟，计算出多种可能性，算概率分布）6.提前量和滞后量7.进度压缩■快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。■赶工：适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动8.项目进度计划■横道图：常用于向管理层汇报情况■里程碑图■项目进度网络图：用于优化展现活动之间的关系9.工作授权系统：目