绩效管理之平衡记分卡绩效考核技术（62页）.pptVIP

第七章 平衡记分卡绩效考核技术 讨论：绩效考核的目的 当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅仅是为实现人力资源管理目标，还应该是以实现企业战略目标为目的。 因此，需要建立与企业成功、企业战略实现紧密联系的系统性绩效考核技术 第六章 关键绩效指标法。 这一章要学习一种“特殊的”关键绩效指标绩效考核技术——平衡记分卡绩效考核技术（BSC） 企业业绩评价指标体系的演进： 平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务指标存在缺陷 一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。 请举例 另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。 单一财务指标缺陷实例 安然破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美元的企业，在2001年末申请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；·· 对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。如公司高层人士的考核，就不能简单的以财务指标作为考核依据。 讨论：我们能够精确测量企业老总和像安然这样的企业绩效吗？ 问题的原因： 我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。（未来——现实）； 绩效的复杂性。 需要建立一种精确的综合性的绩效考核工具。 综合平衡记分卡的产生 综合平衡记分卡的运用 综合平衡记分卡的产生 运用BSC进行KPI指标体系设计的基本框架 常见的基于BSC的KPI指标体系 (一)财务衡量指标体系 财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。 衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等 衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适合率 衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率 常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 （二）客户导向型指标 1.市场占有率（市场份额） 2.客户维持率（旧顾客续约率） （1)旧客户的人数增减情况 （2）顾客的忠诚度 （3）新客户开发率（新顾客成长率） （4）顾客满意度 （5)顾客获利率 3.产品和服务的属性 （1)时间：（2）品质：（3）价格（4）形象和商誉 （三）内部流程指标体系 （1）新产品推出能力 （2）设计能力 （3）技术水准 （4）制造效率 （5）安全性 （6）售后服务指标度 （四）学习、创新与成长指标 （1）员工能力 （2）信息系统状况 （3）员工提案改善建议次数 （4）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例 （5）制造改善情况、废料降低情况 注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身定做的，独一无二的。 举例：美国Metro Bank 采用的BSC指标体系 财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成本降低率、各项服务收入百分比 顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保留效率、顾客满意度调查。 内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。 学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银行激励制度与员工个人目标相容比率。 第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。 第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。 P294-295 Z公司应用综合平衡记分卡解决考核难题。 第三节 BSC与其他考核方法的比较 （一）平衡记分卡与传统考核方法的比较 平衡记分卡的优势体现在以下几个方面： （二）BSC与KPI方法的比较 第四节 部门BSC的设计 部门BSC并不能从公司BSC上分解得到 但是两者之间的关键业绩方向是一致的 各部门的关键业绩与企业BSC建立关联，次一级的部门关键业绩又与上一级部门的BSC建立关联，以次类推。 部门平衡记分卡内容： 第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？ 第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？