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集中于未来而非既往 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。 绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升 重点偏重于过去的行为，而不是着重未来的改善，对效果有很大的妨碍 非人力资源经理的人力资源管理 优点与缺点并重 每一个员工都有待改进的地方，也都有优点，千万不要把这一点忽略了。 要能认清部属优点并使其更加精进，也要讨论到应该改进的工作要项。 非人力资源经理的人力资源管理 先谈优点，再讨论改进之处 先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方 先请部属说出他（她）的看法，采行和部属轮流发言的次序 每次只讨论一项；未获一致意见前不进行下一项 发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容 非人力资源经理的人力资源管理 要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而怀着不满的情绪。 面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这样感觉）：“谢谢您，我很高兴我们有这样一个机会来讨论我工作的成绩。现在我知道我自己达成怎样的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您会不断地协助我。” 以积极的方式结束面谈 非人力资源经理的人力资源管理 有效的部属培育与情景领导技巧 在职训练 是一种由上司透过日常工作业务来完成员工训练的训练系统，早期的学徒制可以说是在职训练的原型。 在职训练就是在工作场所中经由上司对完成任务上必要的态度、知识、能力等，进行有计划性、目的性、组织性、持续性的训练。 改变员工态度的OJT方法 面 谈 有效的激励（胡萝卜与大棒） 早会与例会 以身作则 团队建设 改变员工知识的OJT方法 制作作业标准手册 岗位说明书 观摩、交流 指定阅读 非人力资源经理的人力资源管理 改变员工技能的OJT方法 技能比赛 工作轮调 模拟演练 以老带新 非人力资源经理的人力资源管理 四种领导风格 S1 指令式 S2 教练式 S3 支持式 S4 授权式 指令型领导风格 指令型领导方式的主要特征表现为对下属的高度指挥，适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持 在下列情况下，指令型领导会取得很好效果： 在紧急情况下； 短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属完成某项任务； 中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务； 组织机构发生重大变动的情况下； 执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下。 指令型领导风格 教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的指挥对下属建立自信起到非常重要的作用。领导者对下属的支持有利于保持下属对工作的投入。 教练型领导风格 在下列情况下，教练型领导方式会取得很好的效果： 当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部技巧、知识和资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧； 当一个低水平的下属在领导者的指挥下工作表现很好时； 当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问题没有充分地了解时； 当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投入时； 当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。 教练型领导风格 支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领导者的大力支持有助于下属克服缺乏动力、信心不足等问题，从而更加投入地工作。在支持型领导方式下，下属很少需要领导指挥。 支持型领导风格 在下列情况下，支持型领导方式会取得很好的效果： 当一个人具备大部分技能但缺乏信心时； 当一个人具备技能但缺乏动力时； 当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者个人原因不努力工作时； 当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。 支持型领导风格 权力下放型领导方式适用于高水平的下属，一个高水平的下属具备很强的工作能力，对工作高度投入，能够独立地处理事务。 授权型领导风格 在以下情况下，授权型领导方式会取得很好的效果： 对于主动性强、有自信心、有经验、自强自立的人； 对于一个具备必需的技能及小组建设技巧的团体； 对于一个具备全部技巧的中高级水平下属执行一项 风险小而时限宽松的任务，而且有内部支援的情况下； 授权型领导风格 如何最大限度的发挥员工的积极性 有趣而重要的工作 工作的丰富化与扩大化 对员工的表现提供信息、沟通与回馈 参与决策，授权负责 鼓励创新 有效的评估 增加学习、成长与负责的机会 课程回顾 谢谢大家！ * 2007年3月 讲师介绍 姓名：成功 座右铭：执著拼搏 资历：曾参加过… 教学目标 了解人力资源管理的基本内涵，明确非人力资源经理在人力资源管理方面的职责 掌握绩效管理与面谈技巧的方法 提高培育部属的意识与常用方法技巧 强化部门经理在日常部属激