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牢固你的质量防线 文/罗黎明 虽然最终质量管理的成效和许多因素相关，但在很多企业，组织构架在质量管理中的作 用被明显忽视，这极大地增加了质量风险。质量理念、意识、文化的提升是一个长期的积累， 而组织构架的改善则可以在短时间内见到成效。 安徽华源药业快速扩张，为提高产能，在生产“欣弗”过程中，未按批准的工艺参数灭 菌，降低灭菌温度，缩短灭菌时间，增加灭菌柜装载量，影响了灭菌效果，最终酿成重大质 量事故。总经理因“欣弗”事件被撤职后，无法面对企业停产、员工失业、死者家属索赔、 银行还贷的巨大压力，“以死谢罪”。 也许，这一事件的背景和原因很复杂。但事实却很简单：质量风险变成了质量事故，伤 害了消费者，伤害了企业。 每一家企业赖以生存的核心竞争力虽然各不相同，但产品品质即使不是核心的竞争力， 也是企业赖以生存的重要因素。因此每一家希望持续发展的企业都离不开质量管理。虽然最 终质量管理的成效和许多因素相关，如最高管理层的理念及质量意识、企业文化、质量管理 团队的能力等等。但在很多企业，组织构架在质量管理中的作用被明显忽视，这极大地增加 了质量风险。质量理念、意识、文化的提升是一个长期的积累，而组织构架的改善则可以在 短时间内见到成效，且能够对组织的质量理念、质量意识的提升起到实质性的推动作用。 最高管理层：让质量部门离你近一些 听到不止一位公司高管说质量部就象守门员。非常形象的比喻。挡住不合格品，不让它 们流向顾客，是质量管理的职能之一。但是，在不少企业，“射门”的那位是掌握着守门员 生杀大权的上司，有多少守门员能够做到“大义凛然”，拒不网开一面，或者胆敢越级上报 呢？ 有一家成立不久的企业，总经理的主要精力在销售上。却没想到好不容易拉到的定单却 遭遇批量退货。由于其产品是高价值产品，损失惨重。经调查，其实不合格产品在生产时就 被检验出来了，原因是在更换生产品种时设备清理不干净，生产开始时会造成几十公斤产品 的交叉污染。质量主管向生产经理汇报，生产经理为了避免浪费，仍然决定出货。结果几十 公斤的不合格，造成了数吨的产品被退回。明知是不合格品，却为眼前小利放行，该公司组 织构架决定了这一切（见表1）： 组织构架赋予了生产经理将质量问题“截流”的权利 绩效考核关系决定了质量主管坚持“原则”或越级汇报会承担个人利益的风险。 总经理 销售经理 生产经理 采购经 行政及人事 财务经理 经理 管 主 产 生 管 主 库 仓 管 主 量 质 表1：该企业组织构架 类似的情况并不鲜见。如为追求成本和及时供货，质量部被要求放行不合格的原材料， 不合格的设备被允许照常使用，为赶进度缩短过程时间等等。 组织构架并没有“典型”的模板，质量经理向谁汇报并没有定论。一些欧洲企业将质量 管理职能外包，对他们来说，“有意识”地使用不合格的原料及设备、不按规定的程序操作、 放行不合格产品是难以想象的。而在以“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财 务目标也在所不惜”为第一项基本原则的丰田公司，甚至不需要专门的质量管理部门，因为 质量理念已经深入每个员工的思想，质量控制成为每个人的自觉行为。因此，在设置组织构 架时，无需照搬其他企业的做法。 在企业的质量管理体系还不完善、恪守质量承诺还不是每个员工基本的行为准则时， 产品质量应该是组织的最高管理者直接关注的问题，质量管理部门应该直接向最高管理层汇 报，而不是附属于其他部门之下或汇报给中层经理。汇报给高层，并不意味者已知的不合格 品就不会流向顾客。但是提升质量部门在组织构架中的位置，就相应地提升了质量决策的层 级。作为组织的最高管理者，他的责任不仅包含了销售额和利润，更包含了企业的品牌、信 誉、可持续性发展等长期目标，在作决策时更能够考虑长远的利益。尤其许多总经理本身就 是企业的拥有者时更是如此。 给组织最高管理层的建议： 如果产品质量是企业赖以生存的基础，而企业质量管理体系并不完善，质量意识还没有 溶入组织的血液，为安全起见，让质量部门离