第物料需求计划.pptVIP

* * * * * * * MRPII/ERP实施的困难性: 完全打乱现有管理制度 投资周期长，回报期长 人力资源贫乏 企业文化和观念落后，心理准备差 * * * * * * ERP在全球范围内，在不同的行业广泛应用，已经演变为巨大产业。 * 褒贬:尽管 R/3如其所称是按产业“最佳实践”设计的，但其应用末端未必适合具体的企业。 企业运营流程的差异是竞争优势差异的一个重要来源。 在中国企业目前的管理水平和组织体系下，依赖单一软件提供商，追求信息的高度集成是否现实，和能否产生理论上的效益？ * * * * * * 生产1个A 需要1个B; 组装1个B需要1个C 和1个D 在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常， 最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件……，依此类推。最低层为零件和原材料。可以用产品结构树直观地来表示。 * 实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来处理。 * BOM 是企业各个部门都要共享的管理文件, 准确度 ＝ 100 ％ * * 教材示例 * * 库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。 * 某一期的现有数的计算方法为： 期末现有数=期初现有数+预计到货量-总需要量 毛需求量, 总共需要的需求量 已分配量 , 尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量 计划收到量 （Scheduled receipts，SR）, 以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货 现有库存量 （Projected on hand）, 企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量 净需求量（Net requirements，NR）, 为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量 计划交付量（Planned releases）, 提前期时应发出的订货 库存状态文件参数之间的关系 净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量 小小公式却是整个MRP软件的驱动力！ 总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要量在第5周、8周和10周各为300件。 预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源与正在执行中的采购订单或生产订单。 现有数（现有库存）: 为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量。本例中，在计划时，元件C当前库存为20件，到第2周，预计到货400件，所以现有数为420件。 已分配量：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。尽管这些物料在仓库中放着，但不能使用。 净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需要量。 计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。 * 实施MRP的前提条件: 计算机系统 ?? 主要用于离散的产品，单件小批生产类型 ?? 准确的物料清单 ?? 准确的库存状态信息 ?? 99%的库存准确性 ?? 稳定的订货提前期 * 准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。 ? 根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。 MRP每一种物料各项目的计算逻辑 ① 毛需求：父项物料的计划投入时段是子项物料的毛需求时段 ② 净需求i＝毛需求i＋安全库存－预计库存量i-1－计划接收量i ③ 净需求i≤0，即没有净需求，转⑥ ，否则转④ ④ 计划产出量i = min｛≥净需求i｝∈批量与批量增量准则 ⑤ 确定计划投入量与投入期 计划投入量＝计划产出量/成品率＝计划产出量/(1-损耗率) ⑥ 计算预计库存量 预计库存量i＝预计库存量i-1＋计划接收量i＋计划产出量i－毛需求i ⑦ i=i+1重复②~⑥步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。 * * * * * * 提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。因此， 自制件提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的时间。 * ? 在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订