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非一线品牌：以对手为标杆 在区域作为，可以成就诸候，但难一统全国； 从渠道发力，可以成就自己，但难打击对手； 向管理要效益，可以价格发力，但难以价值发威； 把战略奉为圭臬，可以活在未来，但难以活好现在； 围绕消费者创新，可以找到切入点，但难以找到突破口； 对于非一线品牌来说，对于非一线品牌来说，就是要与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长!这才是真正的大成之道！ 破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道！ 到2006年，万科已经持续发展了22年。 最初的10年里，通过向渠道发力和区域作为，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，通过战略回归、消费者创新和管理杠杆，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。2004年万科业绩依旧保持着强劲增长的势头，全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2％；净利润8.78亿元，同比增长62％，每股收益摊薄为0.39元，再次创出历史最好成绩。 2005年则是达到了139.5亿元的销售收入和13.5亿元的净利润的可喜业绩。 虽然万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。 但是，在阶段性地成为地产行业领导品牌之后，万科似乎开始不断地呈现一种疲态。与此同时，规模发展和精细运营正在成为矛盾。在这种情况下，如何全面提升经营管理质量，也许真正正是万科迫切要做的。特别是万科正在进行跨地域发展，更要换一个参照系。 因此，当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储备概念、人口密度分布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的13％，市场仍然高度分散，等等。 于是，万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如Pulte Homes公司就同时在美国的26个州共44个城市开发业务，每年售房3万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作为上市公司，它过去10年每年净资产收益率达到20.6％， 连续52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。 在03年12月的一次公司内部会议上，万科就首次提出，万科要以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为对标企业。 以对手为标杆才更加关注投资者利益 统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州、48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录。在过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％。更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数为102％，道琼斯工业指数为153％。 2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。 从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？ Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持的关键所在。 去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科投资者关系管理的认可。但是热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。 据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，