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潜在需求发掘者——马悦 马悦的办公室里摆了一块墓碑，上面写着：“此人为中国人便后清洁方式的进步做出过贡献—马悦。”他希望在他百年以后，人们提起马悦，能以他墓志铭上的内容评价他。 马悦是谁？他是将奥普带向正轨后，毅然离开奥普的人。他是离开奥普后，抱着墓碑进入洁身器行业的人。 马悦的人生经历离不开两样产品，浴霸和洁身器。成功地把浴霸引入千家万户的卫生间后，他又计划把洁身器卖给还不习惯使用这项产品的国人。马悦好像一直在兴致盎然地努力改变国人上千年来的生活习惯。用他自己的话说，“我是一个潜在需求的挖掘者”。 站在将军的位置上思考问题的士兵 马悦以奥普浴霸CEO 的身份被人熟知，奥普是马悦“看着长大”的。马悦成就了奥普，奥普也回报了马悦。马悦给奥普带来每年2 亿销量、4000万纯利润，奥普给马悦带来卫浴电器行业话语权。马悦在奥普奋斗八年，声名在外时，马悦选择离开，转战完全陌生的洁身器行业。 如果说马悦先后选择的两个行业有什么共同点的话，那就是马悦进入这个行业，都选择在它们尚未被中国消费者接受的时候。 马悦完全可以选择加入一个成熟品牌，为什么要自讨苦吃重走一遍八年前的路呢？ 马悦微笑作答，“有一种人总想通过一些事情证明自己的价值，看到很多人解决不了的、回避的问题，就想解决它，我恰恰就是这种人。浴霸行业是我已经征服的目标，我要冲击另外一个目标，所以选择离开。现在的目标比浴霸行业更有挑战性，即使最后没有挑战成功，也是虽败犹荣”。 “我当时一直在想，我的下一个目标在哪里？还有什么事情需要我去解决并且值得我去奋斗？我希望我的未来能致力于一件有意义的事情。” 当时，洁身器行业在中国发展多年，一直处于不温不火的尴尬境地。马悦分析了洁身器在中国一直没有发展起来的原因后，他决定，就做洁身器了。“发现这里面的症结所在，把这个症结解决掉，我就赢了。” 马悦在奥普的八年经历，为马悦进入洁身器行业打下基础。 “我刚去奥普做CEO ，是有一点忐忑的，因为我在此前，从来没有统筹过全国的整体营销。正因为有了这样的经历，驾驭现在的洗之朗对我来说轻车熟路。” “不想当将军的士兵不是好士兵，”所有的士兵都想当将军，最后如愿以偿当上将军的士兵，一定是那个能站在将军的位置上思考问题的士兵。马悦做奥普代理商的时候，会将自己替换成方胜康，“如果我是方胜康我会怎么做，我该怎么做”。在马悦就职奥普CEO 之前，他心中已经有妙计千条。 同样，马悦习惯性的分析洁身器行业的问题。“产品本身没有问题，发展方向和倡导的理念也是正确的，之所以在国内一直没有发展起来，是在营销上走错路了。”错在哪里？“彻底错了，首先渠道选择不对，其次品类定位、推广方式、营销人员选择都有问题。” 洁身器进入中国，是由洁具品牌TOTO和伊奈引进，被归属为洁具品类，销售渠道与洁具相同。 消费品按关注度划分可分三类：高关注度商品，消费者是否需要都会主动有哪些信誉好的足球投注网站，如时装、汽车、房产等。终端布局依据消费者是否便捷设置，卖场分散、交通便利、价格隐含度低、价格敏感度高。低关注度商品，消费者在需要的时候才会主动寻找，如建材洁具。价格隐含度高，卖场聚集效应明显。负关注度商品比较特殊，如丧葬用品，卖场聚集效应尤为明显，价格隐含度更高。 洁身器进入中国后被推入低关注度终端，推广普及困难。 马悦分析，洁身器首先不能选择在建材市场销售，建材市场展厅租金昂贵，经销商坐店经营，一个月的客流量与家电商场一天的客流量相差无几。消费者关注度低，产品成本高。 马悦认为，首要问题就是进商场。 价格定位不合理。洁身器进入中国初期价格偏高，几年前，市面上出售的洁身器定价从3000到5000不等。其中很大一部分是渠道成本，这也是低关注度产品的通性。 2002年，马悦创立良治电器，名字取“良者图治”之意。马悦希望自己能做一个解决问题的人，而且，是用最完美的方式解决。他有这样的决心，也有这样的资本。 “我追我的女朋友，你追你的女朋友，我们不存在竞争” 洁身器行业在我国大幕将启，整体年销量是潜在需求的冰山一角。例如松下电器在中国建厂，国内年销量仅1 万多台，日本一年的需求是300 多万台。 “五至八年市场格局就会清晰起来。” 马悦对此行业未来发展信心十足。“到现在为止，所有人对未来的判断都是推断，但是我认为，便后水洗的趋势是一定的，关键是谁能提高此趋势的实现效率。” 马悦耐心地解释道：“如果便后水洗理念经过五年后，还没有推广下去，那洁身器这种产品一定存在某个谁都没有预料到的问题。事实上，从现在所有的表现来看，这个行业，这个产品没有失败的道理，只不过是理念普及的时间问题。 五年时间，厚