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拥有庞大的管理资料库 项目组成员 项目组长 范友娟 主要成员 周 屹 陈 亮 张 宇 赵晨燕 陈以农 蒋国锋 俞永明 胡竹君 齐 鸣 绩效管理的定义 领导使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。 影响绩效的因素： 员工绩效不佳的行为表现--专业咨询公司调研的结果 安于现状、小富即安，缺乏危机意识和成本意识。 推诿扯皮，缺乏团队精神，部门和个人在工作中维护的是自身的利益，没有将企业利益放在首位。 没有将用户至上的理念贯彻到实际工作中去。 员工缺乏蓬勃的朝气，浮粗骄逸，对工作缺乏热情、主动性和应有的责任感。 企业内部没有形成创新氛围，个人和群体创新的热情和水平均不高。 领导干部过度忙于细微末节，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。 掩饰问题，报喜不报忧。 碰到问题讲理由多，站出来解决问题少。 员工绩效不佳的表现--头脑风暴 迟到早退 办事拖拉 对工作缺乏热情和积极性 工作的错误率高 事不关己,高高挂起的思想 工作互相推诿,“踢皮球” 不愿接受新任务 不愿接受新事物 不主动改进自己的工作 只发牢骚,但不采取行动 发生事情后不愿承担责任,总是将责任推给别人或外在的环境,不从自身找原因,为了保全自己甚至不惜牺牲别人的利益 消极怠工 绩效不佳的原因 迟到早退: 纪律性差 工作任务不饱和 家庭原因 办事拖拉,不能按时完成任务: 个性原因 知识、技能不够 时间管理能力差 对工作有厌倦感 对工作缺乏积极性和热情 工作能力大大超过了工作任务的要求 工作任务不符合员工的个性特征 工作内容简单重复缺乏新意 多做多错,少做少错,不做不错的思想 被动的接受任务，对任务的全局不了解 工作的不到尊重和认可 工作结果不能带来个人成就感 工作的错误率高 对工作不熟悉(新手)， 工作不认真 责任心差 生性马虎 没进行及时的反馈和辅导 沟通上的问题 事不关己,高高挂起的思想 缺乏全局意识 个人利益考虑得过多 本位主义严重 工作中互相推诿,“踢皮球” 不敢承担责任 多做得不到承认和相应的回报 工作流程种的灰色的带较多 不愿接受新任务 能力和知识上欠缺 安于目前的工作状态,缺乏进取心 任务的多寡与报酬的关联度小 不愿接受新事物 学习意愿低 固执 缺乏进取心 缺乏危机感和竞争压力 不主动改进自己的工作 改进工作与自身获利的相关性不大 缺乏创新意识 只发牢骚,但不采取行动 消极的心态 责任心欠缺 领导影响员工绩效的 因素及提升办法 工作目标与责任下达不明确 表象： 领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。 员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。 可能的原因: 欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管理的能力。 自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。 员工没有发表自己观点的机会；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的氛围；工作分工过细制约了员工的开拓性。 工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。 工作目标与责任下达不明确 建议办法： 领导技能的培训 形成参与式的沟通机制--例会制度 搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛 形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行项目管理。 工作任务未分配给合适的员工 表象： 领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位 可能的原因： 领导缺乏知人善任的能力 领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征 领导未提供给员工发挥才能的舞台 员工自我定位不清 整体任务的制约，员工与岗位不匹配 建议办法： 提倡双向沟通 领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行项目管理制 领导有责任了解并指导员工的个人发展规划，推行个人发展计划 人力资源部建立和完善人员结构调整的机制--建立人员调配中心 人力资源部完善内部招聘机制。 对员工的指导和反馈 表象： 领导将工作交给员工后放任自流，不