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* 　　　　　掀起極簡風潮的無印良品，從１９９９年獲利急速下滑，　　　　　　　　被認為「無印良品神話崩毁」， 一千天之後，它的營收卻奇蹟般的直線上升，宣告完全復活。它是如何辦到的？ 其中的轉捩點又是什麼呢？ 大綱 一、無印兩品的「東山再起」 二、燒掉三十八億庫存 三、探究改革面 ：1.組織面　2.產品面　3展店策略 四、結言，心得分享 東山再起 1990年代掀起極簡風潮 擴張失速 1999年獲利急速下墜 ？ 2002年營收直線上升 關鍵人物：臨危受命的社長 「松井中三」 燒掉三十八億庫存 主因： ◎　銷售量下滑 ◎　進貨過量 ◎　大量庫存造成的財務與管理浪費 ◎　主導著ＭＵＪＩ成敗的「感性經營」，無論產品特質與 　　組織管理都「跟著感覺走」。然而這種經營方式已不適　　　 　　用，「庫存歸零」的那一刻，必須跟過去的無印良品說　　 　　再見。 改革一：組織面 ◎　運用外部力量：聘請日本成衣大廠Uniqlo出身的大久保恆夫、三菱企業等業務改革團隊，成立十人小組「經營改革團隊」以最基本的帳務系統與經營核心的產品開發為改革重點。 ◎　簡化作帳程序：改革前本來要蓋上八個章才能完成的程序，改革後只須蓋三個章，採購人員的帳目也改用Excel製作統一規格，將各部門採購數字透明化。 ◎　店舖方面：採用ＰＯＳ（銷售時點系統），更採取「庫存與賣場結合」的開放式設計，增加商品曝光率，也減少庫存壓力。 ◎　商品開發方面：初期商品投入減為八成，三個禮拜後做評估，銷售最佳的三成商品追加銷售，銷售不佳的後半段三成則踩煞車。 改革二：產品面 企業真正復活不能只靠關閉分店來縮減開支， 更重要的是「商品力的再強化」 現在的無印良品，已經不只是生活雜貨店，它將經營範疇更加擴展，廣為延伸產品的觸角。如： ◎　餐飲店　 「Meal MUJI」 ◎　咖啡店　 「Cafe MUJI」 ◎　花店 「Flower MUJI」（花　良 ）可用手機上網訂　　　　 　　　　　　　購，下單後１３小時內即可產地直送。 改革二：產品面 ◎　無印良品露營場　　在日本新瀉、岐阜、群馬的郊區都有 　　　　　　　　　　　設廠 ◎　服飾　　2002年6月與日本知名設計師“山本耀司”合作，以 　　　　　　強化服飾的設計力 ◎　汽車　 「 MUJI Car 1000」 ，與日產合作，限量一千台，　 　　　　　　結合顧客的意見整合設計而成， 　　　　　　可說是一款由無印良品與顧客共同設計的車子 改革三：展店策略 ◎　瘦身　在赤字壓力下，ＭＵＪＩ開始瘦身，陸續關閉英、法分店，今年一月ＭＵＪＩ將歐洲分店統合為一個子公司。 ◎　調整策略　松井忠三發現以往堅持「第一家店賺錢後才開第二家」的原則，在日本市場其實有很大的彈性空間。 　　 例如： 台灣開設分店就不是根據「賺錢才開新分店」的舊原則， 而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。 如今ＭＵＪＩ在台灣北、中、南目前共有９家分店，為亞　　　　　　　　　　　　　　　 洲第一。 日本除外，台灣分店數僅次於英國，與法國的分店數一樣多。 140 120 100 80 60 40 20 0 營收 獲利 單位：億日圓 無印良品「Ｖ字形復活」 *