教学课件PPT人力资源战略与规划.ppt

（2）人力资源供给预测方法 外部供给预测方法 内部供给预测方法 市场调查预测法 相关因素预测法 技术调查法 继任卡法 马尔科夫法 A甲 B现任职务：销售副总经理 C年龄 50岁 D现任者姓名 （吴大伟) E任现职年限 （5年） 45岁 1 周志新 销售部经理 乙 （随时） 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙 （1-3年内） 36岁 3 陈晓东 销售助理 丁 （3-5年内） 45岁 紧急继任者 周志新 销售部经理 继任卡举例 说明：甲（红色）表示现任者晋升的可能性； 乙（黑色）表示随时可以晋升； 丙（绿色）表示在1-3年内可以晋升； 丁（黄色）表示在3-5年内可以晋升。 工作级别 初期人数 高 2011年 低 离职合计 A B C D 高 2010年 低 A 40 0.9 0.1 B 80 0.1 0.7 0.2 C 100 0.1 0.75 0.05 0.1 D 150 0.2 0.6 0.2 工作级别 初期人数 高 2011年 低 离职合计 A B C D 高 2010年低 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测的供给 44 66 105 95 60 第二年企业人员的分布情况 人员流动比例矩阵表 人力资源供求平衡 1、供求在数量、质量以及结构方面基本相等； 2、供求在总量上平衡，但结构上不匹配； 3、供给大于需求； 4、供给小于需求。 供求总量平衡，结构不匹配时采取的措施 人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等; 有针对性的专门培训; 人员的置换，释放那些企业不需要的人员。 供给大于需求可以采取的措施： 扩大有效业务量，如提高销量及产品质量，改进售后服务等等； 培训员工； 实行提前退体制度； 降低员工工资； 减少员工福利； 鼓励员工辞职； 减少每个人的工作时间； 实行临时下岗制度； 辞退员工； 适当或临时关闭一些子公司。 供给小于需求可以采取的措施： 把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短 缺但又很重要的岗位上去； 鼓励员工加班加点，适当延长工作时间； 提高员工的效率； 适当聘用一些兼职人员； 适当聘用一些临时的全职人员； 适当聘用一些正式员工； 把一些工作转包给其他公司； 适当减少工作量； 添置新设备，用设备来减少人员的短缺。 第二章 人力资源战略与规划 第一节 企业战略与人力资源战略 一、什么是企业战略 是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。 二、什么是人力资源战略 是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 应对企业变化； 使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。 为什么要有人力资源战略？ 三、人力资源战略与企业战略的关系 实例—— 海尔集团的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。 海尔企业战略发展的三个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991） “要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998） “东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸 。 第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后） “从海尔的国际化到国际化的海尔” 与企业战略相契合的人力资源战略： 与名牌战略相契合： 质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。 与多元化战略相契合： “挑战满足感、经营自我、挑战自我”。 与国际化战略相契合： “赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换” 、“未位淘汰”和“多元化的工资福利激励”等。 四、人力资源战略类型 按照企业对员工的基本假设划分软性和硬性人力资源战略； 按企业变革程度以及管理方式不同划分：家长式、发展式、任务式、转变型； 按企业对人力资