职业经理人胜任能力模型——打造强大的企业核心能力.pptVIP

企业的核心能力 管理能力 管理服务能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 经 营 执 行 . . . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源 计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术 质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。。。 。。。 。。。 。。。 职种 …… …… …… …… 职位 …… 职位 人力资源数量规划 人力资源结构规划 人力资源素质规划 人力资源开发与管理机制平台 各职类职种职位任职能力的提升 财务目标 非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式 行为能力 素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 适岗率 越高 组织方式越简化 所需员工人数越少 5.4员工任职能力提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业素质程度也在提高。 当企业员工整体任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。员工任职能力提高对人力资源配置的影响，见所示。 1.素质评价在招募和甄选中的应用 来自战略性人才规划 增加人员或者创造新的工作岗位 因调职、离职引起的人员重新安置 临时项目小组/特殊任务 使合适的人才做合适的工作 明确招募和甄选的标准对素质的要求 在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具 总体目标 明确关键的专业技能素质和领导力素质要求 为特定岗位界定素质要求等级(第一层级至第四层级) 外部招聘 使用合适的媒体 使用合适的招募中介机构 内部招聘 张贴职位空缺公告 计划并执行甄选面试过程 使用适当的评估工具来做出决策 素质评价 决定招募和 甄选的渠道 定义所需要 的素质能力 需求 5.5素质评价在人力资源开发与管理中的应用 建立并维持个人的高绩效 使每个人都能够持续地为达到业务目标作出贡献. 重视对人才的开发与辅导 绩效评估是其它的人才管理与开发行为如培训与开发、核心人才管理与开发、薪酬管理的启动点. 将绩效与薪酬挂钩 总体目标 企业经营计划 绩效计划 绩效评估 绩效监督 其它人才管理 与开发流程 年度经营战略计划 设立年度的目标与计划 将公司的战略目标转化为部门目标/关键业绩指标 将部门的KPI指标转化为绩效目标 建立个人绩效目标及行动计划 评估能力差距 开发计划来缩小差距 观察行为给予反馈和指导 通过在职培训和脱产培训来执行开发计划 进行年中的绩效评估会议 根据预定目标评估绩效 评估专业素质和领导力素质 进行绩效评估会议 设计个人开发计划 如有必要，让员工下岗 将绩效与薪酬和人员配置联系起来 核心人才评估流程 执行培训与开发计划和活动 推行精简计划或工作表现改进计划 2. 素质评价在绩效管理应用 图5-17 针对预定目标评估绩效 对基本领导能力做出评价 召开年度绩效评估会议 通过人才核查确认高潜能的人才 运用人才评价工具进行人才核查 进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查会议确定人才名录 参加人才评估中心的测评 制定并执行人才开发计划 每年进行进度检查 年度绩效评估 人才核查 人才管理与开发 系统性地确认并开发优秀人才 拥有一批高潜能的领导者，为组织未来的成 长与发展做准备 全力开发和满足组织短期及长期发展所需要的合适人才 总体目标 3. 素质评价在核心人才管理与开发应用 总体目标 保留最优秀的 员工来建立新 公司 让合适的人员 做合适的工作 在甄选过程中 应用科学的方 法和工具 保证公平，让 每个人都拥有 平等的机会 组织 分析 组织 结构 素质 要求 关键角色 与责任 评估 与选择 被测试人 名单 建议 被测试人 甄选 结果 4 .素质评价在并购重组与整合应用 来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距 来自个人发展计划与绩效管理流程 来自核心人才（20%）评估过程 设计培训行动计划和日程表来填补素质差距 设计培训与开发的项目和课程 推行项目与讲授课程 评价项目和课程的有效性 不但对下属进行反馈与指导 分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性 根据公司业务需要来制定决策 总体目标 根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点 明确组织对人才培训与开发资金投入的依