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* 整个价值流的节拍时间是多少？ TT 操作员 时间（秒） 根据客户订单及需求预测确定 市场节拍 订单 有效时间 需求量 根据工序能力及设备能力确定 生产节拍 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） TT=21*425*60/13200=41” * 客户要求的前置期是多少？ 生产L/T=∑C/T 库存L/T=库存量/日用量 L/T 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） TT=21*425*60/13200=41” 整个LT是多少？ 价值增值比是多少？ * 分解价值流，识别价值环。 价值环是实现特定功能的闭合体，在整个价值流中一般分为定拍环、供应商环和生产环，生产环按不同的生产单元可再详细划分。 区分价值环可以按不同环路提出解决问题的方案： 定拍环主要考虑拉动式生产方式及生产平准化； 供应商环从拉式生产、MINOMI、物流模式等考虑； 生产环从连续流、看板生产、快速转型号等考虑 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） Pacemaker Loop Supplier Loop Loop Loop Loop Loop Loop * 应用分析--分析要点 按照订单排产还是按照超市排产? 目标是只有一个调度点（scheduling point） 工序 1 工序 2 工序 3 计划 客户 产: 拉动式生产: 工序 1 FIFO 工序 2 计划 停产 若：满仓 工序 3 FIFO 工序 4 * 价值流程图的应用（分析要点） TT=21*425*60/13200=41” * 生产中何处导入连续流？ 8 min 8 min 8 min Lead Time = 24 min Lead Time = 10 min 不连续流 连续流 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） * 生产中何处使用超市拉动系统？ 在连续流无法向上游扩展处使用看板生产 前后工序节拍相差太大，且有资源限制 前后工序环境要求不同，有空间限制 其他客观原因，如工序不可靠，不同生产单位，场地限制等 在不能流动的地方，就采用“拉动” --Chihiro Nakao 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） * 如何做到生产平准化？ 数量平准化：（月计划→日计划） 品种平准化：（混流生产） A A A B B C A B A B A C 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） TT=21*425*60/13200=41” 各工序不平衡 各工序不平衡 各工序不平衡 客户需求量变化大 * 生产中需要怎样的过程改善？ 价值流程图的应用（分析要点） * 价值流程图的应用（分析要点） 转型号时间过长 各工序不平衡 各工序不平衡 各工序不平衡 WIP过多 库存过多 FTQ太低 非一只流 工序无价值 TT=21*425*60/13200=41” * 绘制将来图 聚焦在： 创造一个有弹性的、反应性的系统 创造流动生产 按需求进行生产，消除浪费 创造一个统一的改善愿景 谁做： 同一团队完成 价值流程图的应用 实施改善计划 确定价值流改善 范围和对象 绘制现状图 绘制将来图 制定改善计划 开始新一轮改善 现状分析 绘制将来图 * 价值流程图的应用 * 制定改善计划 计划制定原则（SMART）： 为达到未来状态的要点 将改善分解成一些步骤 对各种活动进行排序 运用并行工程，缩短项目L/T 目标明确，且要量化 制定改善的时间 框架 明确各项目标的责任人 Specific/Measurable/Attainable/Responsible/Timely 实施改善计划 确定价值流改善 范围和对象 绘制现状图 绘制将来图 制定改善计划 开始新一轮改善 现状分析 制定改善计划 价值流程图的应用 * 价值流程图的应用 * 实施改善计划 每一个价值流需要价值流 “导演” 实施的导演: 注重系统性胜利 向最高领导汇报 工序 1 工序 2 工序 3 “客户” KAIZEN(改善) 价值流 “导演” 价值流程图的应用 实施改善计划 确定价值流改善 范围和对象 绘制现状图 绘制将来图 制定改善计划 开始新一轮改善 现状分析 实施改善计划 * 总结 Value stream map is only a tool for analysis, while the most important and most difficult issue is ‘what to do with the map’. Leaning to See By Rother Shook * 现场观察工具及要点 Safety 安全 Ergo. 人机工程 Quality