管理学第八讲.pptVIP

第九章 人员配备与激励 问题导引 如何实现人与工作的最佳匹配？ 如何为组织寻找合适的员工？ 人为什么会表现出某种行为？ 如何使员工保持工作的积极性？ 人员配备 为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才 管理过程中的人力资源管理 人员需求分析 评价现有人员 预测与评估未来的人员需求量 制定人员需求计划 人员需求分析模型 员工聘任 招聘决策：内部招聘、外部招聘 招聘的途径 内部招聘 内部提升 工作竞标法 外部招聘 媒体广告 职业介绍所 校园招聘 熟人推荐 人员招聘程序 填写申请表格 面试 测试（智力测试、专业技能测试、个性测试、情景模拟和系统仿真、推荐和背景调查、体检） 工作描述 组织应聘人员 阅读简历 面试 作出招聘决策 人员培训 新员工：组织概况、职能和任务、工作规章、产品和服务、组织结构、福利待遇等 操作工人：在职培训、学徒培训、模拟、技工学校培训 管理人员：工作轮换、担任助理、代理临时职务、案例研究、参观学习、脱产培训 培训需求的确定 人的行为规律 需求、动机、行为之间的关系 人的行为产生于需要 人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？ Maslow的需要层次 生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。 安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。 社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。 尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。　 自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。 双因素理论 双因素理论 第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性； 第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性； 第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 　赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。 赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。 麦克里兰成就需要理论 成就需要：争取成功希望做得最好的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要 社交需要：建立友好亲密的人际关系的需要 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。 他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步； 他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。 高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 弗鲁姆期望理论 激励力=效价×期望值 激励力：受激励的程度 效价：对成果的主观估价 期望值：对成功可能性的主观估计 豪斯的期望理论 其中：M—激励力量。 Vit—工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及工作完成与否和后果如何。 Eia—从自身角度对完成该项工作的可能性估计。 Via—对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对工作的重视程度。 Eej—对完成该项工作所获第j种报酬的外在