银行分行核心竞争能力大提升活动实施方案.docVIP

ⅩⅩ银行分行核心竞争能力大提升活动实施方案 各支行（处）、各部室（中心）： 为适应我行赶超发展的新形势，夯实各项业务发展基础，在全行营造思发展、抓发展、比发展的氛围，树立客户意识、团队协作意识，以客户为中心，进一步拓展核心竞争力项目内涵，实现新一轮赶超发展目标，经市行行长办公会议研究，决定三季度在全行范围内开展“核心竞争能力大提升”活动。 一、开展核心竞争能力大提升活动的目的意义 近年来，我行坚持以人为本的方针，通过实施个人金融业务核心竞争力项目和个人客户服务精细化管理项目，有效地提高了广大员工队伍的基本素质，员工的经营理念、服务技能和竞争能力有了明显的提高，但也存在以下四个方面的突出问题。 一是“以客户为中心”的理念更新不到位。支行没有真正围绕客户做业务，特别是没有围绕中高端客户做业务、做业绩，而是以我为中心围绕任务指标做业务。 二是业务基本技能不扎实。员工的基本技能水平不能满足对优质客户的服务需求，不能适应日益激烈的同业竞争新形势，优质客户在我行的客户关系系统中得不到有效的识别、认领和维护，法人客户营销系统、个人客户营销管理系统等先进的客户关系维护手段没有真正地应用起来，优质客户需求没有得到足够的重视和有效的挖掘。 三是客户维护的团队协作氛围不浓厚。在竞争优质客户的过程中，单兵作战、单线作战现象较为突出，不能充分发挥优质客户服务流程在团队协作中的作用，柜员把客户作为自己的私有资源，不愿意提供给客户经理进行专属服务；客户经理不能将优质客户通过营销团队来共同维护，不能对客户资源进行深度开发与挖掘，不注重向其他业务领域或金融产品上进行链式营销，因而影响优质客户对我行的满意度、忠诚度和贡献度。 四是核心竞争力项目实施的深度不够。一方面，核心竞争力项目和个人客户服务精细化管理项目的推进工作在一定程度上仍然停留在表面，缺乏应有的深度和内涵，缺乏持续的推进和固化。另一方面，核心竞争力项目仅仅停留在个人业务领域，没有拓展到对公业务和其他业务领域，影响我行整体竞争能力的提高。 这些问题的产生既有认识上的因素，也有执行力的因素，还有考核机制的因素，必须引起全行的高度重视，必须通过核心竞争能力大提升活动来转变观念、提高认识、统一行动、持续改进。 二、开展核心竞争能力大提升活动的工作重点 1、提升经营管理理念。要在全行树立“大胜靠平台、中胜靠团队、小胜靠个人”的“团队+机制”经营管理理念。大胜靠平台就是要深入持续实施好核心竞争力项目；中胜靠团队就是重视岗位协作和流程服务；小胜靠个人就是要落实好岗位职责和规范。 2、提升经营客户理念。通过重温经营理念，牢固树立“以客户为中心”的服务理念，使营销客户、维护客户成为员工的自觉、习惯行为，让每位员工都明白客户才是我们真正的衣食父母。只有做好了客户才能做好业务、只有一切为客户着想，只有一切为客户创造价值着想，只有为中高端客户提供增值服务，才能提升网点业绩、才能提高自身绩效。 3、提升基本技能。通过培训、岗位练兵、技能竞赛、考试考评等方法，强化核心竞争力项目和个人客户服务精细化管理项目的执行力，规范各岗位的操作行为（公司客户经理要参照制定岗位规范）。一是要规范客户经理工作日志的填写内容（尤其是对客户服务的内容、关系维护、产品维护内容的记载）；二是要提升网点负责人及客户经理对个人客户关系营销管理系统的应用（理财中心负责人对客户关系管理系统的运用）水平，做到系统记录与实际维护工作基本一致；三是要加强优质客户服务流程的实施力度，重点做好柜面操作人员、大堂经理向客户经理推介优质客户（包括对公、对私客户）工作；四是规范服务礼仪，加强员工与客户沟通技巧的培训，提高营销的成功率。 4、提升团队协调能力。一是要让客户经理认识到客户资源不是个人私有，必须靠团队去共同维护，只有每一个流程的操作及岗位衔接安全、高效、便捷，为客户提供最优质的服务，才能让客户真正满意；二是要让进门的客户都百分百得到关注，这既是对大堂经理的基本要求，也是对团队协作的要求，只有团队积极协作，相互配合，才能共同完成；三是员工在高效、规范办理业务的同时，要学会识别潜在优质客户，并能及时推介给客户经理，通过客户经理的接触营销，使优质客户资源得到进一步的维护和挖掘。 5、建立对公客户服务管理机制。要将个人金融业务核心竞争力项目平台导入对公客户的服务流程，制定对公优质客户服务规范和流程，形成公私、上下联动，提高对公业务的核心竞争能力。 6、建立科学的考核激励机制。一是建立“关键岗位指标+关键业绩指标”的和谐绩效考核机制，以贡献度为计量依据，实施过程分配，按照营销、主办、协办进行业绩分享；二是支行二次绩效考核要根据市行定岗定员要求，合理安排人员，并进行严格的绩效考核，严禁搞平均分配，要设立业务登记薄，对员工的业绩进行每日登记，严格按各岗位实现的业绩兑现绩效；三是