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存量经营与客户经营的关系和策略根据中国电信日前公布的经营数据，2014年10月中国电信的移动用户流失68万户、本地电话用户减少108万户，严重的存量流失已成企业经营的大患。中国移动、中国联通也都面临相同的问题。怎么认识存量流失？怎样降低存量流失？笔者认为，只有厘清存量经营与客户经营的关系，从客户经营的角度研究制定应对策略，才能真正从根源上解决存量流失的问题。◎撰文/贺勇怕的是客户本身的真正流失，比如，原来使用A运营商的移动客户改为使用B运营商的手机，那就是真正流失。之所以谈这个问题，并不是说要漠视业务严重流失的现实，而想表达的意思是，存量问题只有从客户经营角度去思考、研究和分析，才会得出全面、正确的结论。因此，解决存量经营的问题必须回归到客户经营的道路上来，如果一味地就业务谈业务，就存量谈存量，将无法彻底解决问题。针对某项业务，我们应该透过数据找准流失的主要原因：一是有多少客户是因为使用了企业自身新的通信产品而不再使用原来的业务而导致的流失？二是有多少客户是因为工作调动、家庭迁移等原因而不再使用企业的通信产品？三是有多少客户是因为选择了其他运营商的业务而导致的存量流失？如果是第一个原因，可以稍微宽心，毕竟是“网内转网”，客户并没有流失；如果是第二个原因，还有机会，客户可能流失但通过努力还可以留在网内；如果是第三个原因，问题就比较严重，那是真正的客户流失。因此，只有在深入分析、找准存量流失原因的基础上才能制定出有针对性、行之有效的工作举措，遏制存量流失严重的不利经营局面。正确认识存量经营与客户经营的关系个人认为，存量经营的核心是客户经营。因此，抓存量经营首先要关注客户，要从满足客户需求、实现客户价值的过程中去创造和提升企业价值。如果局限在移动、固话、宽带等产品的层面去看存量流失问题，很难抓住事物的本质。一般而言，客户的生命周期长于某一项具体业务或产品的生命期，只有从客户的角度、价值的视角去研究分析存量问题，才能更加全面和客观。举个极端的例子，曾经电报、BP机是很重要的电信业务，但现在几乎绝迹。从业务角度看，电报、BP机存量流失率达到100%的水平，但是，企业的客户流失率肯定不是100%，否则企业早就不复存在了。其原因是，原来使用电报、BP机的客户现在相当一部分已经是移动、固话、宽带或其他业务的使用者了，实现了客户价值转移。加之新客户的不断增多，也推动了通信运营企业规模的持续扩大。如果前面的观点成立，那么就有理由认为具体某一项业务的流失并不是最可怕的，最可加快从产品经营向客户经营转变推动客户经营的三个障碍目前，三大运营商在经受了十多年市场竞争的洗礼后，经营管理水平都得到了很大提高。但总体上讲，无论是思维方式、经营模式还是管理基础，与客户经营的要求都还存在较大差距，低层次的价格战还比比皆是。要真正实现从产品经营到客户经营的根本性转变，作为运营商还需要加紧补课。首先，从思维方式上看，总体上运营商还习惯于从具体业务出发去分析客户需求，而不是从客户需求的角度来审视具体业务，并加快产品创新，“以我为主”的痕迹还比较重。因此，导致了在产品开发中远离市场、远离客户，甚至是“闭门造车”的情况出现，一些新产品从诞生之日起就注定702014.12C-EnterpriseManagement通信企业管理研究Research了其必然夭折的命运。其次，从经营模式看，运营商还没有摆脱产品经营的束缚，或者说本质上还停留在产品经营的中高级阶段。如在3G经营初期的热情高涨、宽带优势逐步削弱情况下的焦虑心态，以及曾经一度出现过的“运动式”的发展热潮。回顾一下，现在的传统通信运营商发展模式与过去固话、移动、宽带大发展并没有本质上的差异，最大区别就是出现了套餐、捆绑等方式。虽然也都建立了一些互联网业务基地，但是企业自身的基因还没有根本改变。最后，从管理基础看，传统运营商现在基本上还是产品经营的管理体系。从经营计划、资源配置到绩效考核，产品经营的内容尚占主导地位，策略制定、网络与IT支撑、统计分析等都还是以产品维度为主。比如，某通信运营商有3亿移动用户、1亿宽带用户、1亿固话用户，但是不能等同于该运营商总用户有5亿。举个例子，我使用了固话、光网宽带、手机3种产品，按照现在的统计方式，我就是某运营商的3个客户而不是1个客户，这本质上是以“产品”代替了“客户”。如果不把种类繁多的产品归属到特定的客户之下，很难全面研究和把握客户的需要。客观认识通信运营商的客户基础对所有企业而言，客户无非包括现有客户、潜在客户两个大类。具体到通信运营商，现有客户应包括现在无论使用固话、手机、宽带、iTV还是使用专线、信息应用业务的所有用户，潜在客户则指现在未使用但可能使用通信运营商业务的单位和个人。至于对这两类客户的进一步细分（如政企、家庭、个人），属于市场营销层面的内容，不作深入讨论。虽然这是