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《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 人力资源管理问题总结 基础工作：工作分析缺失 招聘与选拔 培训 考核 薪酬 职业生涯规划 P2：人力资源规划职能缺失 P3：招聘不规范 P5：培训基本未开展，不能很好的满足员工和组织发展的需要 P7：缺乏完整的考核体系；考核是一种形式，不能反映工作绩效；没有和薪酬紧密联系，激励效果不大 P8:缺乏职业生涯管理；员工晋升渠道单一，晋升空间较小 P6：薪酬未体现岗位和绩效差别，激励作用不大 人力资源规划 配置与使用 P4：没有淘汰机制、人员和岗位不匹配 P1:人力资源战略缺失 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 通过人力资源重要性－紧迫性矩阵分析可以得出：考核、薪酬和人员配置是城建发展公司目前最紧迫和最重要的问题 4 3 2 1 D C B A 薪酬、考核 工作分析 职业生涯规划 人员配置 人力资源规划 招聘和甄选 最差 最好 最重要 最不重要 培训 紧迫性 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 目录：追根溯源 目前人力资源管理工作中存在的问题，不管是薪酬制度还是业绩考核管理，追根溯源，主要都是是由于以下两个方面的原因造成的： 由于公司由事业单位转为企业单位，处于过渡时期。人力资源管理工作还沿用原有事业单位体制下的管理方式和方法，现代化的人力资源管理观念和能力还没来得及培养起来，没有对人力资源管理工作进行系统性的思考； 发展战略的不清晰导致公司的人力资源管理工作缺乏导向，进而使公司的薪酬、考核工作导向性不明，不能为公司的战略实现提供很好的促进和激励作用； 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 目录：建议 根据企业发展战略的需要，分析现有的人力资源情况和未来发展要求，制定人力资源战略规划； 积极引进人才，同时把引进人才和开发人才结合起来，制定员工的培训与发展计划，持续提升员工素质； 逐步建立竞聘上岗机制和淘汰机制，打造一支精干、高效、充满活力的员工队伍； 根据业务特点、企业运营模式和具体岗位情况，设计科学、合理的绩效考核办法和薪酬激励机制，激发员工的工作热情，提高员工的积极性。 企业的所有管理都是为了实现战略目标所服务，由于城建发展公司性质的变化，战略目标发生调整，组织结构也发生相应变化，迫切要求城建发展公司的人力资源管理系统进行升级和重构 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 下一步人力资源管理工作的思路 下一步的工作思路： 根据公司的发展战略的需要，进行目前公司的人员需求分析、岗位调查、工作分析，确定岗位职责、所需要的能力等； 根据岗位要求的责任、技能、努力程度与工作环境等因素进行岗位评价，确定岗位的内在价值；并以此结果为依据，建立以岗位价值为核心，以考核为发放依据，兼顾公平与效率的薪酬体系； 以岗位职责为出发点，以公司整体业绩为导向，针对不同类型的部门和不同类型的岗位设立关键业绩指标，并基于此建立完善的考核体系，其内容包括适用范围、考核流程、考核维度、考核周期、考核主体、考核对象、考核结果的使用和处置等内容 。 在有限的时间内做对城建发展公司来说最急迫、最有价值而我们又力所能及的东西 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构，并考虑历史状况核定合理的工资水平 月收入 = 货币收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 岗位工资 + 各类补贴 + 各类保险基金 技能工资 + 兼顾公平与效率，保证稳定，多劳多得 考虑员工的技能和职称，针对员工自身价值进行补偿 根据不同岗位设定不同比例的浮动工资，使浮动工资与考核结果挂钩 以岗位评价为基础，重新核定岗位工资，使岗位工资真正与岗位价值，而不是行政级别挂钩 稳定当期收入，及时对员工的贡献做出补偿 根据公司整体效益确定奖金总额，再根据员工个人绩效进行分解，从相对长期对员工进行激励 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》－* 以岗位职责为出发点，以公司战略目标为导向，针对不同类型的部门和不同类型的岗位设立关键业绩指标，并基于此建立完善的考核体系 客观性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 以公司目标为导向，针对不同岗位的具体职责设立考核指标 设立目标 执行考核 沟通反馈 结果应用 以公司整体目标为基础，分解到个人 有针对性地设计流程、维度和频率 考核双方进行沟通，以利改进共做效率 应用于薪酬、晋升与员工发展 制定相应的监控流程和方法 过程监控 《某城市建设发展公司人力资源管理诊断