研发项目管理实战演练---培训课件.pptVIP

分组 为小组命名 选定项目经理 派代表发表 产品开发项目管理面临的挑战和问题 外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 内部问题 项目本身的需求、范围不确定 关键人才短缺 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 … 基于产品平台的系列化产品开发模式 技术开发提前于产品开发开展 项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它 PMI定义的项目管理九大知识领域 项目管理五大过程 启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 项目管理过程是重叠的 目录 一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励 项目目标示例 项目目标的多个组成部分 不同类型的项目目标有差异 项目目标的标准——SMART原则 明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable） 最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？ 可跟踪性（Time-bound） 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？ 项目目标多个组成部分的相互制约 项目目标的平衡和选择 分析目标的可达成性 综合考虑多种因素 确定关键成功因素 研讨： 如何就项目目标与相关干系人达成一致？ 项目目标与需求密切相关 需求优先级划分方式——Kano模式 演练 每人选择一个实际工作中的项目，写下项目的名称 制定项目目标，并分析目标各个组成部分之间存在哪些冲突？如何平衡和选择？ 每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报 注：所选项目要求稍复杂一些，不能太简单 产品开发项目启动过程 确定项目目标和初步的项目范围 指定项目经理及主要成员 明确项目所需资源 制定项目过程手册 建立项目环境 批准项目并下达项目任务书 召开项目启动会 成功经验：把项目启动作为重要过程 产品开发项目任务书开发流程的内容 定制产品开发项目任务书开发流程的内容 产品开发项目任务书的主要内容 演练： 项目启动时项目经理如何与管理层沟通计划与资源？ 立项决策评审 目录 一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励 团队在组织结构中的位置：模式一 团队在组织结构中的位置：模式二 产品开发项目团队的三个关键角色 研讨： 如何选择产品开发项目经理？ 优秀项目经理的素质模型 目录 一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励 项目计划是一个上下沟通的过程 由上往下制订与由下往上修改相结合 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调 工作分解结构WBS WBS： Work Breakdown Structure（工作分解结构） 分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展 复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制 WBS的分解方法 按产品开发流程分解到第一层 依照产品分解结构进行分解 各项活动分解到步骤 利用WBS模板 头脑风暴法，列出活动清单 各类物料计划、采购与设计活动的衔接 新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中 通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式 不同的业务模式，如自主开发与定制开发 不同的产品类型： 全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。 新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发 升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发 现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发 降成本产品