镇海炼化经验材料汇编-体制机制.docVIP

镇海炼化经验材料汇编：体制制度篇? ??? 2002年，镇海炼化实施了“扁平化”机构改革，将原来的“公司—二级厂—车间”三级架构改为“公司—运行部”两级架构，运行部不设管理科室，所有管理职能全部集中到职能处室。随着镇海炼化生产经营规模的迅速扩大，这种仅停留在机构层面的“简单扁平化”体制，暴露出许多不相适应的问题。主要表现在： ??? 一是组织机构定位不清。扁平化后，部分职能处室的定位、功能和作用仍然停留于原有的管理体制中，喜欢收权却不愿承担责任；部分职能处室不敢严格管理，把工作重点放在“服务”上，而部分中心却认为自己是职能处室，习惯发号司令。而运行部管理人员和管理职能被收走后，已成为五脏不全的“麻雀”，但却要接受各方面的管理任务，负担反而加重。而各单位在权、责上的博弈，使职能收了又放，基层负担轻了又重。 二是管理职责多头。由于职责划分以部门为中心，部门往往只关注本部门的利益，部门之间存在权、责界定不清、相互推诿扯皮的现象，使得管理职责“多头交叉”，扯皮界面局部仍然比较集中，机关基层之间、专业线条之间“各自为政”的现象仍“走俏”。 三是管理效率不高，制衡机制不到位。机构虽然“扁平化”了，但管理流程并没有“扁平化”，拖沓冗长，大量低效环节仍然存在；制度相互制衡性不够，流程没有形成相互制约机制，部分单位甚至集“裁判员”和“运动员”职能于一身。 企业组织机构好比人的身体，如果职能处室是“大脑”，基层单位是“四肢”，“业务中心”为五官。毋庸置疑，“四肢”需要在“大脑”统一指挥、“五官”协同配合下，才能做出各种准确的动作。各器官假如没有明确功能定位并且各司其责，必将“指东打西”、“南辕北辙”。 一、开出“三副药方” 如何实现各就各位？镇海炼化在2007年底对管理体制进行认真“会诊”后，开出了“三副药方”： 第一副“药方”：实施 “三分机构”。明确机关、机构、基层在企业体制架构中的功能定位，解决“谁管谁”的问题。镇海炼化将企业组织机构在功能上分为三个层次，即机关（处室）、机构（业务中心）和基层（运行部）。机关（处室）的主要职能是管理，通过管理体现服务，寓服务于管理之中；机构（业务中心）的主要职能是服务，寓管理于服务之中；基层（运行部）的主要任务是执行，抓好安全，带好队伍，管好现场。 第二副“药方”：强化“三化”理念。“三分”机构仅仅使各级机构各就各位，但要让“身体”强壮起来，“拔苗助长法”或“休克疗法”显然都不可取，必须因地制宜进行“中医调理”。要保证“扁平化”体制高效运转，就必须推动行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化。行政管理集约化就是要打造精干高效机关，使机关从臃肿到健康；技术管理专业化就是要突出专业管理职能，做强专业队伍；运行管理现场化就是要完善基层运行模式，做实基础队伍。 第三副“药方”：建设“三项制度”。为保证流程程序流转顺畅、高效敏捷、责任落实、体现制约，解决做事的行为指引问题。2008年3月份，镇海炼化创造性提出以“业务”为中心，以“流程”为主线，展“三项制度”建设 解决了做什么、谁来做、怎么做、能否做的问题（详见体制制度建设篇之二：从“人本化”到“文本化”的制度体系）。 二、取得的成效 为确保“药到病除”，2008年1月镇海炼化将原来分散在各部门的企业管理职能全部集中起来，成立企业管理处，由企业管理处全面履行企业管理职责，拉开了镇海炼化管理体制调整优化的序幕。四年多来，“三张药方”初见成效： 一是机关、机构、基层各就各位。通过“三分机构”明晰功能定位，使大家既对号入座，各司其职，又相互配合，形成合力。根据“三分机构”的功能定位，镇海炼化“以业务为中心”对260多项业务重新界定了每项业务的职责分工，谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向部门，以及各自承担了什么职责，什么事情“该谁做、做什么”清清楚楚，一目了然。新的职责划分以责任处室作为整个业务的牵头人，形成业务团队，以团队的“整体利益和最终绩效”代替原来的局部利益和部门绩效，进而保证了全公司的整体利益。一位从兄弟企业调入的调度员深有感触：“我从外地调来，面临新环境，人生地不熟，又从事调度工作，开始还担心工作不好开展。现在翻一下《职责划分手册》，我就知道什么事该谁做，能否做，怎样做，工作比我原单位还方便得多”。 二是管理精简高效。2007年12月份以来，镇海炼化先后撤并10个、新建2个处级机构，减少了8个处级编制，既精简了机构，又进一步明晰了职能处室的管理职能、业务中心的服务功能和基层的执行责任。与此同时，进一步合并了机关同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，为打造精干高效的机关奠定了基础。镇海炼化乙烯项目经理部、烯烃部的160名经营管理和专业技术人才就是通过推进“三化”、“三分机构”后挖潜配备的。乙烯工程除了环氧丙烷/苯乙烯建立合作企业外，只设立烯烃部