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我该选用怎样的管理系统 当企业发展壮大到一定规模，将原有的国产管理系统更换为国际品牌，是否能为企业带来真正的绩效提升？ 作者：田野 发布于：2009-8-20 美特斯邦威CIO闵捷的跨行跳越，将给新东家带来什么变化？ 8月初的一个晚上，上海希尔顿酒店，Tony（化名）和他的拍档Eric（化名）凑在大堂吧喝酒小憩。尽管金融危机让很多跨国公司都大幅削减了差旅支出，但是Oracle却保持了一贯的豪气，何况身为销售的Tony和Eric紧盯的是号称2009年以来业界最大的一个IT采购项目。 紧张的几轮谈判下来，Tony和Eric踌躇满志。自从宿敌SAP赢得了苏宁电器和物美这两个零售业的ERP项目大单后，Oracle一直在瞄准时机，期待扳回一城。 国美电器曾经是Oracle布下重兵的战场。随着国美电器近年来不断的并购和扩张，加之竞争对手苏宁电器采用SAP的刺激，国美电器早就计划要更换原有的国产ERP系统，“升级”为国际性的ERP系统，这也成为Oracle意欲拿下的大单。无奈国美近年来人事频频变动，加之前不久其高层振荡，IT采购计划一再搁浅。 “我们已经耗在里面3年了。”Tony对于在国美的胶着无能为力。现在，另一个机会来了。不光是Oracle的人马齐齐出动，SAP、Lawson等国际管理软件巨头以及一干本土管理软件齐齐汇聚上海滩，气氛剑拔弩张。 到底是什么公司的什么项目招标能在业界引起如此大的轰动？ 事情还得从一份招股说明书说起。 惊人大单 2008年6月初，中国证监会网站公布了一份申报的招股说明书，在“募集资金用途”一项里，赫然列出将投入2亿元募集资金开展“信息系统改进项目”，说明书同时透露，该项目总投资额将达到2.9亿元人民币之巨，不足部分用自有资金补充。说明书还进一步指出，“根据市场情况，如果本次募集资金到位前公司需要对上述拟投资项目进行先期投入，则公司将用自筹资金投入”，字里行间透露出对IT建设不吝一掷千金的决心。 一石激起千层浪，从见到说明书的那一刻起，众多IT巨头的目光就一刻也没有离开，一直伴随着该公司的上市之路。8月28日，深圳证券交易所的一声锣响，也鸣响了这个被称为“2009年中国第一单”的IT项目起跑的发令枪。 这家企业就是誓言“不走寻常路”的上海美特斯邦威服饰股份有限公司，2008年，他们实现了销售收入44.74亿元。虽然已经做到在休闲服零售行业做到国内排名第一，但是和每年的营业额相比，投入如此巨资打造信息化系统，还是让人在感叹勇气和魄力的同时，心里暗暗替他们捏了一把汗因为在很多CIO看来，“年营业额不上100亿元，不要考虑上SAP等洋系统”。 据记者了解，由于实际融资额的减少，美特斯邦威的项目投入相应缩减，但也将达到总额1.8亿元，参与招标的某公司内部人士感叹，该项目标的额之大，即使这些国际巨头“也很少遇到”。 到底是出于什么考虑，使美特斯邦威如此热衷于信息系统与国际最高端水平接轨？信息系统建设的背后，又酝酿着怎样的战略调整决策？如何评估风险和收益？ IT的路径依赖 总部管理中心信息总监闵捷和记者见到的所有美特斯邦威员工一样，穿着一件合体的ME-CITY品牌的T恤衫，显得年轻时尚，细心的人还记得，这正是与公司上市同一天推出的子品牌，此举让美特斯邦威的目标人群的年龄提升了10岁。 “未来我们还会提供内衣童装，美特斯邦威已经具有全流程的服务能力。”作为一名空降兵，闵捷此前在保险、银行和航空信息化领域积累了丰富的经验，但是到美特斯邦威做CIO，他感觉 “挑战很大”。 在他看来，最大的挑战在于美特斯邦威自身独特的轻基因，“我们不是纯粹的服装企业，其实是介于服装和零售之间，说白了就是做供应链的”，这无疑对IT建设提出了很高的要求：如何满足和促进美特斯邦威独特的发展轨迹。 其实，对IT系统的高度依赖，从美特斯邦威诞生之初便已注定。在1995年成立之时，美特斯邦威就采取了虚拟经营模式，专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，以此有效整合整个纺织行业优秀的生产和营销渠道资源。 在这样一个今天看来可以写入教科书的第一代“轻公司”里，IT管控的重要地位可想而知，这也给闵捷的前任，现已担任集团董事的王泉庚提出了艰巨的挑战：这个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴，颇富传奇经历的年轻人，必须从零开始为美特斯邦威注入IT基因。 回顾美特斯邦威成长和信息化发展进程，不难发现信息化的建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。公司的第一代系统建设源于实施“生产外包，直营销售和特许加盟”相互结合的全新业务经营模式对信息化的需求，需要建设一个“连锁经营、集中管理、实时反应”的供应链资源整合平台。 1996年开始，美特斯邦威采用了结构化的软件设计思路和C/S结构，用4年时间实施了商品条码标准化管理、仓库