基于TOC的财务及衡量基本法则.pptVIP

Fundamentals ofTOC-Based Finance and MeasurementReference info provided by eRay ConsultingDec 24, 2006 基于TOC的财务及衡量基本法则 参考信息由eRay提供 关于此PPT的简介 此机构希望通过财务手段对以下内容进行考核和判断： 对架构体系作出整体的判断 判断利润中心 判断设备投资 判断选择制造或是购买 判断产品/服务的收益率 借此PPT我们希望可以让各位对由世界著名管理大师Goldratt博士创立的TOC理论以及关于财务和衡量方法的TOC模块有一个基本的认知。这样我们就可以通过TOC的应用回答以上问题。 TOC/约束管理制约论 是什么在阻碍 企业获取比目标更多的利润？ 新的思维方式 “我们现在所面临的重要问题并不能用与我们在创造这些问题时的相同的思维水平来解决。” ——爱因斯坦 什么是TOC/约束管理？ 企业是一个复杂的人员、设备、方法、物料。细节本身就非常复杂，而客户、供应商、工人、规章制度的变更，更加深其复杂性。您了解当今的管理团队所面临的挑战。 什么是TOC（续） 按照传统习惯， 管理层将整个机构划分成易于管理的小块。 目的在于将每个部分的表现最大化。 毕竟，整体改善是所有局部改善的总和。 对吗？ 什么是TOC（续） 错！TOC主张，就整体表现而言，某一点的改变，对于整个机构中的大部分可变因素只具有极小的影响。只有一个或极少的可变因素，它的显著改善将会引起整体表现的改善。 这个可变因素，就是制约。 TOC如何帮助公司经营 如果您想获得比既定目标更多的收获， 您必须确认您的制约之处，集中研究，直至最终解决 这就是TOC的核心 找到聚焦点 在正确的集中在某一业务之前，回答下面的这个问题是一个非常重要的条件： 对一个盈利性企业而言， 它的目标是什么？ 目标？ 无论现在或将来，赚钱！ 目标（续） 有些人可能会说他们的公司是为了…… 无论现在或将来，都让客户满意 或者…… 无论现在或将来，为雇员提供安心、满意的工作 目标（续） TOC认为只有企业的“所有人”才可以选择目标。但是一旦作出选择，其他两项就是实现目标（果）的必要条件（因）了 目标（续） 也就是说 如果您的目标是为了满足客户，那很显然，您必须挣钱才能让您的员工感到安全和满意。 同样的，如果您的目标是为了向您的职员提供令人满意并有安全感的工作，您仍然需要挣钱并满足您客户的要求 否则，您将来将无法在企业界立足 目标（续） 请您做出选择，您可以选择以上三项，作为您企业的目标！ 在这个介绍中，我们假设我们的目标是： 无论未来或现在，挣钱！ 衡量流程 一旦确立了目标，下一步成功到达目标的关键点就在于确认我们将用何种衡量手段来判断成功与否 我们该使用哪些衡量方法？ 传统方法 纯利润？ 效率？ 利用率？ 投资回报？ 现金流？ 您现在用的是正确的衡量方法吗？ Jonah《目标》 我们该使用哪些衡量方法（续） 已被广泛接受的衡量指标： 净利润 投资回报 现金流 以上三项指标至关重要，并且必须达到要求，TOC并不 质疑以上三项指标的有效性。但TOC质疑他们是否是有效且具有可操作性 的指标 我们该使用哪些衡量方法（续） 对于普通员工而言，他们几乎无法看到他们的行为会对净利润或者投资回报率造成任何的影响。 于是我们创造了像效率、利用率之类的衡量方法，因为我们认为他们是与净利润和投资回报率相关的。 的确如此吗？ 利用率 假设为了改善某种资源的利用率，而投下许多物料。我们再进一步假设，此资源比系统节奏控制资源生产的更快。这种在利用率上改进并没有增加出货，反而增加了您在库存上的投资。这对净利润和/或投资回报率有改进吗？ 效率 同样的，假设您为了提高效率而花钱改进一个并非瓶颈的资源。这并不会令您增加出货，反而增加了在制品，同时增加了您的投资或营运费用（这取决于您的支出的种类）。 这会改进净利润和/或投资回报率吗？ 我们该使用哪些衡量方法（续） TOC营运衡量法 生产能力 库存与投资 营运费用 T, I , OE 生产能力（”T”） 资金投入的比率 只有产生在您公司的金额才被计算在内，也就是说，像原材料、您所购买的服务(如加热处理)，请不要计算在内，这些费用将传递到您的供应商。 T=（售价-单位可变成本）/时间，或者是 T=投入资金/时间 做库存并不产生生产能力 库存/投资（II） 现在，在系统内部，所有的钱都可以联系起来了 “ I”有两种： 1.对设备、厂房等的投资 2.库存，以原材料、在制品、成品的形式存在