团队领导与沟通艺术.pptVIP

学会倾听是成功领导者的基本素质 不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听 好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思 Contact Me: Tel:Email:weijiang@ Personal Website: 产生新思想 倡导和拥护新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节 处理外部冲突和矛盾 寻求全面的信息 合作与综合 执行力过了头就是惰性，是典型的不敢承担责任。 改变假设：创新就是不能整天看原来过去怎么干的，而是要思考哪些不能再按照过去那样干了。 关上你的心扉，世界将是一片空白。 大家之所以不擅创新、不敢创新，根源就在于没有岗位危机感。 危机管理：我们只是比别人早了30天；当企 业面临困境再去调整战略为时已晚了（盖茨） 领导者意识提升 精明(精打细算)——聪明(不局限眼前利益)——开明(开放具辨析力)——高明(具战略眼光和洞察力) 领导者创造性提升 创见(有思想)—创造(有独特思想的集成)—创新(创造思想的系统)—创业(思想创价值，形成产业) 从创新观的思维分析 看人家看不到的（视而不见） 想人家想不到的（思而不深） 听人家听不到的（听而不闻） 做人家做不到的（为而不果） 创新重点：自我超越；突破沉没成本、 思维定势。 幸福度＝边际效用/欲望 ——幸福经济学公式 幸福度＝边际效用/欲望 ——幸福经济学公式 愿景设计者 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价 值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转 变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换 的机器变为把企业看作具自组织功能的生命体。 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生” 激励系统设计 “四主四辅” 内在激励为主，外在激励为辅 目标激励为主，过程激励为辅 正向激励为主，负向激励为辅 团队激励为主，个体激励为辅 三、基于卓越沟通能力的领导力塑造 谭旭光董事长的讲话摘录： 我很不理解我们的领导干部之间有什么障碍不能主动沟通，主动一点难道会降低你的身份吗？我不也是时刻在与大家主动沟通吗？不能主动沟通交流，被动等着接受任务，就是相互推诿扯皮的典型表现。（你为何不主动沟通？） 集团提出了“包容、沟通、责任”的新集团文化理念。我们要靠沟通增进理解，靠包容赢得信任，靠责任实现发展。这些要求都是双向的、互动的，上下责任也是一致的。（你觉得集团有沟通机制在保证吗？） 心智模式障碍 组织刚性障碍 双方目标错位 三、基于卓越沟通能力的领导力塑造 我是问题之所在吗？ 老总的烦恼：下属怎么不理我？ 经理的困惑：老总怎么不理我？ 对比话题：做下属怎么这么难？ 做上司怎么这么难？ （1）心智模式的障碍 高管综合征的三大特征 ——耳朵越来越背 ——思维越来越迟钝 ——嘴巴越来越会说 从沟通中的思维惰性到假设转换 （1）心智模式的障碍 行 为 知 识 技 能 心智模式 态 度 信 念 价 值 观 取决于内在调整 可外在引导塑造 A B’’ B’’’ B’ C’’ C’’’ C’ …… …… L1 L2 （2）组织刚性的障碍 组织层级之间信息过滤 组织层级之间信息加工 上下层次之间信息控制 平行部分之间信息隔离 组织内部信息失真和内部政治关系复杂导致企业规模扩大同时，沟通成本的上升 （2）组织刚性的障碍 总体目标、沟通目标与行为目标错位：沟通目标违背了 总体目标，行为目标与沟通目标不统一 组织目标与个人目标错位：个人价值取向与组织不一致 不同部门之间目标错位：部门之间的本位主义、孤立主 义导致沟通冲突 上下级之间的价值错位：上下级之间信息、地位不对称 导致对价值认知的不一致而产生冲突。 （3）目标错位的障碍 编码 渠道: 媒体 解码 主体 客体 反馈(+, --) 反应 我被理解 了吗？ 沟通从心开始: 沟通从他人之心开始 沟通从情开始：沟通讲究周到礼仪性 沟通从倾听开始