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WWW.CNDBA.COM 中国商学网 浅谈国外成熟企业的激励机制 刘红 于明峰 中国加入WTO后，正在按照承诺分阶段地放开国内电信市场。同时，受世界电信业普遍不景气因素的影响，外资将逐渐涉足中国电信市场，中国电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多，外资进入中国以后，首先会展开大规模的人才争夺，大力推进人才的本地化战略。那些具有工作经验，必然成为他们的对象。 一、GE公司 1．GE激励机制的组成包括薪酬激励和员工个人的培养 在薪酬激励和员工的个人培养方面，GE更加重视员工的个人发展，为员工提供尽可能大的上升空间。GE依靠在全世界范围内有竞争力的薪酬和充分的发展空间留住人才、吸引人才，尽可能为员工提供宽松的工作环境和良好的职业发展规划，让员工清楚通过努力工作将会得到的薪酬的增加和职位的升迁。 2．业绩评估 （1）通常在每年初，员工根据部门计划的分解制定个人工作目标（Project） 和详细的完成时间，经过和直属经理的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估的依据之一。 （2）业绩评估在每年年底进行，采取review performance的形式，并据此由直属经理对员工全年的表现进行评分，作为调整下一年薪酬水平、制定培训计划和决定职业发展的依据。 （3）业绩评估的依据是GE value 和员工的performance，即通常所讲的德和能，GE倡导德能兼备。 （4）为了保证对员工评价的公正性，直属经理对员工的评分要经过更上一级老板的认可，必要时可以做出适当调整，最后的评分结果要跟员工沟通，得到员工的认可，如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正，可以向老板的老板和HR反映，HR作为监督部门，将进行调查，并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是老板的原因，这个老板将会被解聘。 （5）业绩评估的最终结果分为3类：A类，前20%；B类，中间的70%；C类，最后的10%。但GE并不将ABC 3类考核结果的比例强制分配给每个部门，而就整个GE在全球的27万员工来讲，每一年考核结果的分布肯定为20%、70%和10%，如果一个地区（如大中华区）某一年业绩表现突出，其A类员工比例将会高于20%，否则C类员工的比例就会偏高。 3．员工晋升 GE采取矩阵式的组织结构，实行扁平化管理，全球共分为6个层级，员工的晋升可以是直线式的，也有交叉晋升的情况，如由A1——A2属于直线式的晋升，而由A1——B2——C3则属于交叉晋升。GE希望通过交叉晋升扩展员工的知识领域和业务范围，提高员工的个人价值，实现对员工的激励。 在薪酬设计上，同一级别不同工作性质的岗位其薪酬是不一样的，例如，A1岗位的薪酬不等于B1岗位的薪酬，B1岗的薪酬有可能比A2岗高，并且，不同级岗位之间的薪酬有交叉，但交叉量不大。管理人员、研发人员工资比较稳定，业务人员（市场营销）与业绩挂钩较突出。 对优秀员工的奖励额度具有不确定性，其完全由公司的效益来确定。 4．员工退出 （1）GE对员工退出有明确的规定并会做出慎重的考虑。 对于业绩评估不合格的员工要具体分析原因，GE认为员工不称职由两个因素引起：①直属经理不称职，指挥不当进而引起员工业绩表现不良，对于这种情况GE将撤换直属经理，或对直属经理进行培训，帮助其改善工作方式；②员工不称职，又分为两种情况，其一，员工有能力但不适应现有职位，GE将会做出更换岗位的举措，另一种情况是员工技能不够，GE将会对其进行适当的培训。 （2）对于经过培训后，仍不胜任工作的员工将采取辞退的方式。 （3）对于不遵守GE Value即道德操守上有问题的人，不管其业绩如何，将让其离开公司。无论哪种情况，GE对于强迫离开公司的人都会按照《劳动法》等相关法律的规定做出相应的赔偿。 5．360度打分 GE也采取360度打分的方式，但跟绩效考核没有任何关系，仅仅作为评价员工和员工自我改进的参考。每位员工选出10个人为自己打分，直属经理会对选出的人员进行遴选。不同级别的人对员工的打分不分权重，评分结果由员工自己掌握，HR不掌握360度打分的结果。 6．职责调整 GE每年根据公司战略的需要，对每一个职位的职责进行调整。 7．成本中心式管理 GE对每个部门实行成本中心式的管理，部门经理对本部门的成本和业绩完全负责，年终考核不合格的部门经理将被迫降级、转岗或离开公司。 8．员工招聘 GE的员工招聘有HR和直属经理联合进行，HR主要考察应聘者的综合素质以及对GE value的认同感等感性的因素，直属经理主要考察应聘者的业务能力并拥有最终的决定权。 9．核心员工 GE根据业绩评估的结果确定A employee（即所谓的核心员工），每年业绩评估前20%的员工被确定为A employee，作为公司重点培养、晋升的对象。对于业绩评估最后的10%，将被