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集约化管理促进企业转型发展 　　中铁五局机械化公司以“组织机构专业化，生产要素集中化、经营承包责任化、劳务建设组织化、基础管理精细化”的发展思路，积极调整经营管理模式，深入推行集约化管理，摸索出了一条适合自身特点的发展之路，促进了公司科学发展。 实施集约化管理的内外背景 外部背景—— 市场竞争的加剧，企业的生存、发展面临新考验。近年来，受国际金融形势恶化以及国家宏观调控政策影响，基础设施特别是公路投资快速回收、市场竞争更加激烈，施工利润日益减少，企业原来依赖的粗放型、规模化的发展道路越来越狭窄，难以为继，迫切需要进行管理创新。 生产要素在市场配置中出现新变化，增加了企业负担。当前，经济全球化影响下的市场环境已经发生了巨大变化，劳动力成本快速上涨，全球通胀助推着建筑材料价格不断攀升，企业必须挖潜增效，从而达到降低成本、高效管理的目的。 新旧管理模式的冲突日益显现，企业亟待接受先进的管理理念和方法。建筑企业已发展到一个转型期，一味追求做大忽视做强，将会被新的市场规则所淘汰。必须集约经营，用新的机制形成相对稳定的企业生产力。 内部背景—— 实现“做实做强企业”目标要求必须提高竞争能力。只有从企业整体管理模式上改革优化、调整，以集约经营、精细管理为目标，以强化执行力为手段，切实提高项目的区域竞争力和影响力，从而有效提升企业的核心竞争能力。 实现“做实做强企业”目标要求必须提升管理水平。通过管理创新，改变传统的低水平管理现状，着力解决公司优势不突出、发展不平衡问题，打造专业突出、优势明显、具有较强竞争力的建筑企业。 实现“做实做强企业”目标要求必须提高效益积累。重点是全面加强企业的经济活动分析，认真查找企业生产经营管理中的“短板”，制订出相应的整改措施，进一步挖潜提效、开源节流，切实提高管理效率。 实现“做实做强企业”目标要求必须解放生产力。最大限度地开发释放队伍的潜力和活力，使企业内部资本和劳动力组合达到最佳，资源充分利用，使企业生产出更大的经济效益。 实施集约化管理的主要措施 ——以集约化建设为载体，合理配置机构要素。为了改变公司的管理现状，集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队、工班160支，采用二级管理二级核算的方式。为及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，公司在施工现场建立了党群协理员和劳务管理员，党群协理员由公司委派，劳务管理员由公司劳务中心人员兼任，在项目部或片区发挥积极作用。 ——经营承包责任化。按照管理层级，把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，公司与在建项目、专业分公司及架子队、工班、专业分公司下属站室层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了一个完整的成本管理体系和全员管理格局。 ——资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。一是对人力资源集中调配；二是对资金集中管控；三是对劳务资源集中组织；四是对物资集中采购；五是对机械设备集中管理。 ——管理过程流程化。公司在广泛征求意见、建议和吸取先进管理经验的基础上，统一编制了企业管理手册。同时，公司在企业内部推行建立各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，形成模式，避免制度执行中的随意性。 ——量化考核体系化。在现行的管理目标责任制基础上，适当修改项目管理办法的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核的原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合，领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合，做到“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。 ——人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行封闭式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司在人才选拔及奖励、激励措施上进一步加大力度，开展中层及中层后备干部竞聘，畅通了人才发展渠道。公司还通过对先进工法及优秀QC成果表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。 公司自实施集约化管理以来，最大限度地发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，保障了企业发展的质量和效率。2012年完成产值28.15亿元，是2010年的1.6倍；新签合同额达25.39亿元，是2010年的1.8倍。2013年在此基础上又有明显提升，1至12月完成产值39.4