潘老师全面预算管理(petrochina).ppt

全面预算管理;主要讨论三个问题;一、正确解读全面预算管理;什么是预算;财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》(财企[2001]325号)的解释：;总之：;民族企业家卢作孚：;功能之一--------规划;冰球教练说：;管理学家说：;预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。;规划中的沟通和协调;功能之二-----------控制;预算控制;控制中的激励与约束;现实中面临的主要问题：;首要原因：;1、是关于公司治理的重要文书。 2、是与企业发展战略相配合的战略保障体系。 3、是与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的整合性管理系统。 4、是与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系。 5、是全面、系统的管理控制体系。 ;首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。;著名公司治理专家钱颖一认为：;公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置; 全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化 ;第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。;Jensen：;预算是对战略的保障;预算对战略的保障;第三、全面预算管理是企业日常管理过程中的企业行为规范与标准体系，是全面整合企业“ 四流”、优化资源配置的经营管理制度；而非单纯的控制支出的财务工具。; 全面预算管理通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一；再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“ 四流”的高效合一。;明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范。 告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制 ;第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。;可见：; 等于 “ 制度规则” “ 经营目标与责任” “控制标竿 ” “考核标准 ”;推行全面预算管理： 1、可以量化CEO的“宏伟理想” (执行力） 2、可以锁定企业“风险”与“成本”（把握底线） 3、可以让部下、员工像股东一样思考和行动。 4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5、科学的“成绩单”是好的管理工具;全面预算管理的期望结果;二、系统构建全面预算管理; 预算管理循环;五个关键环节;（一）预算管理模式与组织的安排;模式的选择;? ;预算管理模式的战略性选择：;层级导向的组织安排;流程导向的组织安排;传统职能化组织的缺陷;组织重整的指导原则 ;战略对组织安排的指导;重构的两种方式;在此基础上，明确预算管理组织和预算执行组织;预算管理委员会：单纯的智囊议事机构，没有预算决策职权。 ;预算管理委员会：兼有预算智囊并拥有一定预算决策权限的机构 ;注意：;（二）预算目标的定位;预算目标确立的基本原则;目标确定的相关因素;目标确定的主要方法：;为什么要对标？;目标值是否越高越好？;什么样的目标最优？;多数人可达成目标的好处：;投资者期望是总目标确定的底线;目标分解的基本原则：;财务资本必要报酬率;收益概念的选择;财务资本的定义;财务资本的选择;财务资本的计价问题;目标分解时应考虑的其他事项 ;董事会的期望：公司战略;经理们的期望：“ 宽打窄用”;如何让参与者说真话？;目标指标体系设计案例;预算目标是否就只财务目标？;目标指标体系：平衡记分卡;愿景（VISION） 战略（STRATEGY）;（三）预算编制：;主要问题：;采购预算;各种预算编制方法的有效使用问题;（四）预算执行过程的控制;控制的本质;如何理解预算控制？;预算控制是一种程序控制 ;预算控制是一种制度控制 ;紧控制or松控制？;预算执行过程控制制度的要点;预算信息反馈系统的构建;系统构建的基本要求：;各级领导;预算应否调整？;宝钢的做法：;某发电厂关于预算调整的制度规范 ;严格预算调整的权限与流程 ：;预备费留在明处 ;（五）预算考评;业绩：;因此：;预算考评原则 ;预算指标体系与KPI ;预算考核与国有