某集团公司制度体系建设管理咨询项目.docxVIP

某集团公司制度体系建设管理咨询项目一、项目背景及客户问题某集团公司是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，是我国重要的军工企业集团之一。刚刚完成重大整合重组后的集团公司，确定了新的发展战略和管控模式，力争实现经济规模新目标。 鉴于中华咨询在行业内的咨询实力以及众多管理案例经验，为了优化集团公司的管理现状，推动新战略目标的实现，该集团公司决定与中华咨询合作开展相关咨询项目。经过深入了解与沟通，开展制度体系建设研究成为双方的共识。制度体系建设在此时开展恰逢其时，这是因为： 第一，集团公司刚刚经历了重大重组，原来的制度体系不论是从内容上还是形式上都面临新的调整，制度体系建设是集团公司现实工作的需要；第二，集团公司的组织架构以及下属业务刚刚进行了调整，做实二级业务板块是集团公司确定的新的管控模式，制度体系建设是落实新的管理模式的需要； 第三，作为特大型央企，集团公司一直处于国有企业管理体制之下，在管理的机制和方法上都带有浓烈的计划经济色彩。今天，国有经济市场化改革已是大势所趋，建立规范的公司治理结构是国资委对央企的要求，进行制度体系建设是建立现代企业制度的需要。 二、中华诊断结果集团公司在管理制度体系建设方面取得了一定的成绩，对集团公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位运作起到了重要作用。但从整体上来看，集团公司的管理制度体系还存在一些突出的问题： 1、系统性不强 目前集团公司的管理制度是根据集团公司日常管理运营的需要程度而进行制定和颁布的，并未根据集团公司的内外部环境、战略规划和管控模式形成一个系统化的管理制度体系框架，对管理制度体系的建设尚未形成一个长远的编制计划。长此以往，随着管理制度颁布得越来越多，管理制度之间的衔接和配合将会出现问题，直接导致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于发挥制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意义。2、内容不完备 根据现状梳理，集团公司颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面。按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要，集团公司现在的管理制度体系还不健全，对于一些重要的制度模块仍需完善，如战略规划、风险控制、人力资源、企业文化等。 此外，已建管理制度在内容上缺乏科学性，部分管理制度与国家相关管理规定不相符合。 3、形式不统一 管理制度是一种特殊文体，制订程序、格式和文字表述均有严格要求，集团公司的管理制度中存在着名称和表述不规范、不清楚等一些问题。虽然目前对管理制度的管理采用了统一的形式即用制度发布文号代替管理制度的编码：集团规【XXXX年】XX号，但采取此种方式仅仅能对管理制度按发布的时间顺序进行检索，管理制度使用者无法快速识别其所属职能管理模块，不利于快速有效识别与检索。 4、管理不规范 目前，集团公司的管理制度体系缺乏制度保障，缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程规范，没有建立相应的管理制度建设全过程的监督考核机制，管理制度的有效执行无法得到保障。集团公司可以考虑出台相应的管理制度管理办法加强对制度的规范化管理。 此外，集团公司大多数管理制度中明确了应该如何去做，去做什么，而缺乏对不照章办事者给与处分的规定，没有将管理制度执行情况纳入考核范围，使管理制度的执行力、约束力、威慑力大打折扣。 三、中华咨询开展的对标研究为了加强此次制度体系建设的科学性，项目组选取了行业内外在制度建设方面颇有建树的标杆企业，对它们制度建设中的一些优秀做法做了归纳总结，以期通过对标研究对该集团公司的制度体系建设有所启示与建议。 1、通用电气（GE） （1）分业务管理充分放权管理。GE属于典型的多元化业务集团，下属各业务关联性较小，市场化竞争程度较高，业务呈现出全球化分布等特点，所以采用了相对分权的管控模式，在制度体系中充分体现了授权管理的思想，明确管理职责和责权利关系。对客户的启示与建议：集团公司对下属的和主业关联性较小、市场化竞争程度高、业务分布较广的业务在制定管理制度时应进行充分放权。 （2）管理创新的相关制度的建立应着重于体系的建立，讲求系统性和应用性，避免单打独斗。GE为了让一个在全球100多个国家有几十种业务和几十万员工的庞大公司能够按照统一的战略去实现高速增长，精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措和管理创新都可以转化为实际行动，同时它是一个开放的制度化平台。对客户的启示与建议：对于集团公司而言，现有的管理创新制度如6σ、6S等制度都是相对独立的制度，相互之间缺乏体系化的关联，未能与集团公司的业务管理体系进行有效融合。对客户的启示与建议：今后在制定管理创新制度时应该明确如何构建管理创新体系，对现有单体的管理创新进行体系化建设，建立相互关联的