我们现在适合六西格玛ma.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 六西格玛专题 六西格玛专题 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 六標準差專題 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 六西格玛 The Six Sigma Way 第六章 六西格玛现在适合我们吗？ * 六西格玛专题 * 评估你的准备情形 六西格玛准备工作的起点，就是要确认自己是否－或需要－拥抱这个改变：「确实有个更好的方法能经营我们的组织。」 先考虑以下几个问题与事实：一、评估企业的展望与未来途径二、评估当前绩效三、检讨变革和改进的系统和能力 * 六西格玛专题 * 评估企业的展望与未来途径 公司的策略课题够不够明確？提供给市场或顾客的价值调整策略配合潜在与变迁 我们有可能完成财务和成长目标吗？未来的主旨与愿景能被充分理解 组织擅长于有效率且有效果地回应新情况吗？ * 六西格玛专题 * 评估企业的展望与未来途径（续） 答案：麾托罗拉用来解决这个危机－「我们如何活下去？」也有更多公司是在高度成长或前景大好时实行六西格玛 。 * 六西格玛专题 * 评估当前绩效 我们目前的整体企业成效为何？是根据真实资料得来的吗？产出的绩效有很多的变异吗？ 我们能多有效地重视和做到顾客需求？纯做价格竞争或者提供更好的价值？ 我们的营运效率有多好？是否忙于解决问题和救火，而从不花时间去改善事情？ * 六西格玛专题 * 评估当前绩效（续） 答案：有没有足够的改进空间，可以让六西格玛 大展身手？改进的最好时机何在？我们对顾客的认识及衡量系统多有效？ 愈回答不出上述三问题，就愈表示你应该慎重考虑采用六西格玛。 * 六西格玛专题 * 检讨变革和改进的系统与能力 当前的改进和「变革管理」（change management）系统有效吗？ 跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部门间互动良好或存有隔阂？ 有那些变革措施可能与六西格玛的做法相辅相成或彼此冲突？是否已在执行其他变革？ * 六西格玛专题 * 检讨变革和改进的系统与能力（续） 答案：检测企业执行六西格玛的时机与准备状况。－早已有了因应挑战的能力。或者同仁、系统和资源早已被其他事件或变革占用了。 * 六西格玛专题 * 当六西格玛不适合某一组织时 你已有个强效的绩效和流程改善做法 现有的变革已耗掉你主要的人力和资源－勿让六西格玛变成压垮骆驼的最后一根稻草。 未见潜在获利六西格玛需要投资，弄清楚如何看到回馈。 * 六西格玛专题 * 评估总结：三个关键问题 根据财务平衡目标、公司文化和竞争的需要，公司有需要改变吗？ 公司推行六西格玛时，具备足够的策略性理由吗？ 我们当前的改进系统和方法，是否也能完成足够的改革来维持我们的成长和竞争力？ * 六西格玛专题 * 从成本效益来看六西格玛 「到底它要花多少钱？我们可以获得多少回报？」 * 六西格玛专题 * 从成本效益来看六西格玛－预估潜在效益 可以估算重做、低效率、不满意的顾客，甚至流失客群等事件的成本，然后计算你认为可以压低的量。 把这些COPQ（Cost Of PoorQuality－不良品成本）的数字算愈清楚，估计就会愈精准。 * 六西格玛专题 * 从成本效益来看六西格玛－预估潜在效益（续） 评估的不可能完美1.问题的成本加以量化是件耗烦的工作，可能猜猜了事。2.可以节省到什么程度多半是种猜测。3.外来的影响难以量化。4.你不可能样样都来，但是选择不同改进方案，将会影响六西格玛初期的成功。 评估财务回报的方式－采用混合之途，具代表示的进行详细的财务回报评估，然后预测公司内有多少个类似机会。 * 六西格玛专题 * 从成本效益来看六西格玛－确认多少时间可见成效 一般而言，完成第一波DMAIC并看见具体成效，大概要六到九个月的时间。 如果必须要做到及时回收，你可能得考虑订定六西格玛的施行时间表，以便在预定的时期获取成效。 * 六西格玛专题 * 从成本效益来看六西格玛－执行六西格玛的成本 直接薪资－全职执行人员。 间接薪资－高级主管、小组成员以及诸如衡量、收集顾客心声数据等。 培训与咨询－教导员工六西格玛技能以及取得顾问的建议。 执行改善项目的成本－设立新解决方案或流程设计的支出。 其他如差旅费、设备及办公空间等。 * 六西格玛专题 * 成本和回报－奇异资融公司 * 六西格玛专题 * 支出 效益（美元） 1996 53,000,000 53,000,000 1997 88,000,000 173,000,000 1998 98,000,000 310,000,000 从成本效益来看六西格玛－成本效益与推出六西格玛 「到