时代方略刘放之医药企业如何让代理商为我所用.docVIP

医药企业如何让代理商为我所用 近年来，由于医改政策的不断出台，导致医药市场的运行环境和模式发生了多层次的变迁。就医药营销模式而言，其代理制模式就发生了深刻的变化。由于基药政策的实施，制药企业的竞争从过去只重视第1、2终端延伸到第3终端，形成全渠道营销模式，同时代理商的触角也由第1、2终端延伸到第3终端，形成全渠道的代理模式。过去，以处方药代理为主流模式的代理制，变为处方药、OTC、普药加基药的全结构的代理机制。加之“安徽模式”致使医药商业渠道的地位和角色发生转化，促使部分医药商业转行，成为制药企业的终端推广促销队伍，特别是临终端的医药商业渠道。因此，在原有代理商群体的基础上增加了新的成员，使得代理商市场群雄纷争的局面变得更加复杂，使得制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、爱舍难分。依然被代理商难以约束、市场最终属于谁、代理商能否为我所用的老话题所困惑。 如果能让代理商为我所用，代理商难以约束、市场最终属于谁的困惑也随之而解。因此，如何让代理商为我所用就成为问题的关键。笔者从两个方面来探讨这个关键问题：其一，不能让代理商为我所用的原因何在？其二，能够让代理商为我所用的方法何在？ 不能让代理商为我所用的原因何在？ 首先，一些企业在招商运作的初始阶段就处于悖论之中，一方面渴望所招聘的代理商能为我所用，一方面只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作“自己人”。所以，代理商“只能享受物质文明，不能享受精神文明”，双方都是短期行为。 其次，一些企业在招商时缺乏精心的布局和规划，招商信息通过电视、报刊、电话发布之后，就守株待兔，即碰撞式的招聘代理商。对代理商的选择标准比较粗放，只要同意公司的价格、现款、大致运作区域、保证金、年协议量和协议条款即可。往往形成区域分割不清，出现重叠运作、市场秩序混乱、渠道冲突、行销通路堵塞和销售乏力，最终导致事与愿违的局面。 其三，一些采取代理模式的企业，对代理商缺乏有效管理，主要表现在不对代理商的运作进行主动规划，任代理商自由驰骋；不对代理商实施多层次的目标管理，只有一个年协议目标，即缺乏过程目标的管理，更没有分级目标管理和微观市场的管理；缺乏对代理商一站式服务的服务目标的管理；也没有对代理商的系统培训计划，甲乙双方未能建立有价值的双向客情关系。因为，一开始就是买卖关系。归根结底，对代理商没有实施计划、行动、检查和矫正的管理循环和人文关怀。最终形成市场支持付之东流，过程失控，到头来目标落空。 能够让代理商为我所用的方法何在？ 必须明确招商成功的几大关键步骤： 想尽一切办法，让代理商感受到企业把他们当“自己人”看待和对待，充分体现企业的人文关怀精神。 先有市场布局：根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，即对位招聘，杜绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提升代理商的积极性。 明确代理商选择的最有效途径：通过朋友（同行、商业客户）、商业公司打流向单寻找、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；其次，是借用商业平台召开招商事业说明会的方式；再其次，才是网络、电话、短信、报刊、展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否，决定销售成功的60-70%。 遴选代理商的标准：有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。 了解和满足代理商的需求：代理商的需求多数企业认为赚钱是第一位的。其实不然，优质代理商的需求排序是通过运作产品，能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否品牌产品或能培育成品牌产品能（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱其实蕴藏其中。 代理商的建设：督导代理商建立为甲方服务的销售队伍或品牌小组，负责甲方产品的市场和销售工作，配合执行甲方的品牌建设及市场活动。 市场规划和目标管理：甲方要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院开发、目标科室开发、目标医生开发、目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划。并在其过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现有计划、行动、检查、矫正的管理循环。防范到头来，一无所有的局面。 跟进管理：甲方要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。 服务管理：以代理制为主要营销模式的企业，所建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的所有市场支持和各类服务都有前瞻性的规划，适时的跟进管理，时效性和实效性的服务与支持。对代理商采