第五章企业战略类型分类及基本战略思想.pptVIP

第五章 企业战略类型分类及基本战略思想 第一节 企业战略类型 一、按战略态势分类 一、按战略态势分类 一、按战略态势分类 二、按企业规模分类 第二节 企业的基本战略思想 一、长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战 （一）企业永远要创新 日本在几个领域，如汽车、造船、家用电器的成功，在很大程度上归功于具有先进的制造能力 （二）企业永远要进行改革 （三）企业永远要因地制宜调整业务 例：多元化 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题。 （一）主要业务 处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。 在此层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。 （二）战略业务 是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和创业的性质。 战略业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的未来发展方向。 （三） 新兴业务 企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识. 也许在8~10年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未来发展方向的项目 案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略） 案例2：海尔集团（产品扩张战略） 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 lz （一）企业发展型战略 强调如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。 主要包括：多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。 企业多样化战略： 是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务 多 样 化 战 略 相关多 样化 非相关 多样化 技术相关多样化 生产相关多样化 市场相关多样化 纵向多样化 集成型多样化 美国通用电器公司(GE)认为：多样化战略的前提条件有三个: ① 公司将要进入的行业, 其行业增长率要在30%以上 ② 公司进入该行业后, 其销售收入在行业中要能够进入前两名 ③ 公司有人才能够领导在该行业内的经营 一体化战略： 　通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的 一体化战略的类型： 纵向一体化战略：烟台张裕葡萄酒集团 横向(水平)一体化战略：青岛啤酒集团、燕京啤酒集团 （二）企业稳定战略 强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固和现有的竞争地位 采用稳定型战略的原因 1. 企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩 2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会 3. 新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局 战略类型 不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略 （三）企业紧缩战略 当企业外部环境和内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以东山再起。 主要包括：转变战略、撤退战略、清理战略等。 （一）中小型企业战略 例：从工业来看，职工人数在300以下，销售额在3000万元以下，资产总额在4000万元以下为小型企业； 职工人数在300—2000人之间，销售额在3000万元—3亿元，资产总额在4000万元—4亿元为中型企业； 职工人数在2000以上，销售额在3亿元以上，资产总额在4亿元以上为大型企业； （二）大型企业战略 企业战略 公司级战略—成长战略 密集性成长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化成长 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 多元化成长 水平多元化 垂直多元化 同心式多元化 联合式多元化 竞争战略—一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 内部开发 收购合并 战略联盟 职能战略 营销战略 财务战略 生产策略 100 49 31 20 普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调整业务组合 1912年100强 被收购、破产或被收归国有 仍生存下 去但不再 是前100强 1995年仍是前100强的企业 100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年) 一、长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战 主要业务 战略业务 新兴业务 利润 时间 拓展并确保核心业务的运作 发展新兴业务 创造有生命力的 未来业务的机会 二、要有一条不