华为眼中管理者的18种惰怠行为.PDFVIP

华为眼中管理者的18 种惰怠行为 ◎转载 小麦说：华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和 泛滥。 有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败， 惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。 置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。 ——任正非 以下这篇文章是华为CEO 徐直军在2011 年5 月10 日PSST 体系干部大会上 的讲话，谈的正是管理者的惰怠行为。 1 安于现状，不思进取 安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯 定存在。 对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题， 敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的 表现。 2 明哲保身，怕得罪人 我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就 是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导， 还怕得罪下属。 这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎 么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？ 3 以领导为核心，不以客户为中心 现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做 一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。 所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了 他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。 我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程， 是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的 过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。 但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来 做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报， 最好是自己来写胶片。 任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求 EMT （EMT 是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管 理。）成员的意见，让大家看写得对不对。 我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完 了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会 超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。 为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。 不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值 的部分，坚决不做不增值的部分。 4 推卸责任 面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题， 那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问 题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。 但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况， 就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆 别人的问题，从来不讲自己的问题。 5 发现问题不找根因 马来的事情是这样的，AIS 也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉， 就是指责，却不知道到底是什么原因。 相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话 “你搞定”；上级领导问他 “你抓了没”，他说 “抓了”。 我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎 么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？ 6 只顾部门局部利益没有整体利益 有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的 想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。 尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非 常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更 以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？ 7 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞 “平均主义” 其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其 是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面