王家荣台湾宝侨家品(ProcterGamble)的供应鍊管理方式.docVIP

數位時代管理期末報告 報告主題：台灣寶僑家品(Procter Gamble)的供應鍊管理方式 台灣寶僑家品(Procter Gamble)的供應鍊管理方式 寶僑家品算是在台灣推行供應鍊管理相當成功的個案，本次報告將介紹寶僑實際成功的經驗，作為建制類似系統的其他企業參考的依據。 報告首先就寶僑傳統的銷售體系來探討個案公司面臨的供貨問題，其次檢視個案公司進行的電子企業供應鍊管理的方式，並藉由與惠康超市合作的系統建制模式，介紹寶僑實際執行供應鍊管理的流程，並揭露出這個系統建制前後的績效，與再修改的原因和作法，最後總結個案執行成功的原因。 傳統銷售體系 檢視寶僑家品傳統的銷售體系運作模式，大致可以得出如下的流程(如：圖一)： 銷售點觀察與統計銷售資科、並制定安全庫存，依據銷售與庫存狀況， 同供應商下訂單。 供應商依據銷售點的訂單配送貨品。 根據過去的經驗值與銷售點的訂單資料，供應商規劃自身的生產排程與庫存/物料管理系統。 在這樣的運作體系下，很容易發生如下狀況: 銷售點太晚發現庫存不足，致使貨架出現缺貨狀況。 銷售點延誤訂貨時機，導致補貨速度延遲。 供應商因按照過去的經驗值排定生產計到，因此當市場呈現較大變動時，無法及時反應與調整。 從消費者購買-銷售點盤查-銷售點訂貨-供應商備貨--供應商配送--銷售點上架的整個供應鏈中，過程冗長且缺乏效率。 由於自第一線的消費者至終端的供應商中間，需經過極多關卡，因此供應商會面臨到所謂的“時間遞延(Time Delay)效應”，而使供應商錯估市場狀況，制定出錯誤的製造與銷售計劃。 二、建立供應商管埋庫存系統以縮短供應璉 既然現存的供應環節裡存在著如上的許多問題，那麼透過何種方法可以改善這種狀況、並顯著提升供應鏈運作效率呢?台灣寶僑所提出的解決方案就是由供應商管理銷售點(Vendor Managed Inventory，以下簡稱VMI )的庫存，如此一來上述的流程就可以縮短，而形成如圖二的供應鏈，也就是所有的銷售與庫存資料直接進入供應商的系統中，供應商即可在第一時間內作出補貨決定，並立即將貨品配送到各銷售點或零售商發貨倉庫。 基本上，由於寶僑的客戶有各種不同的類型，如訴求價格低廉、進貨量大的軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些客戶的運作形態、補貨周期、品項數量等都不盡相同，因此寶僑也發展出不同的系統工具，分別是: 1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment): 是適用於一般經銷商的配銷管理工具。 2.CRP (Continuous Replenishment Program): 是特別為軍公教福利品通路開發出來的工具。 3.KARS(Key Account Replenishment System)： 主要客戶補貨系統，適用的對象是諸如遠百/愛買、惠康超市等零售商。 不管是和哪一類型的夥伴合作推動所謂的供應商管理庫存系統，有幾個考量點是寶僑特別重視的: 慎選有能力的夥伴(Collaborate With Capable Customer Globally): 由於要建立運作良好的VMI系統，不僅雙方的企業資訊基本環境(IT Infrastructure，要達到一定水準，同時雙方的管理能力、組織運作、人員素質、經營理念等地都必須有相當程度的契合，因此選擇出有能力的夥伴一起推動，將大幅提升VMl的成功機率。 創造彈性供應練系統(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)： 雖然寶僑將客戶主要分為三類，即軍公教體系、經銷商與零售商等，但在每一類中仍有為數眾多的個別業者，這此業者的運作情形與需求互異．對VMI系統的要求也不盡相同，若要針對個別客戶設計專屬的資訊系統，顯然不符合成本效益，因此如何開發出一套具有彈性的VMI工具，讓寶僑能以此為基礎、再針對客戶的個別需求作局部調整，以達到最通化的目標，即是系統設計的重要考量。 複製成功經驗(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)： 寶僑認為，推動VMI的經驗是應該可以累積學習的，也就是說，如果曾經成功的與A經銷商合作推行VMI，那麼當企圖與同質性甚高的B經銷商發展VMI合作關係時，就應該能預期過程中可能面臨的困難與解決途徑，進而縮短摸索溝通的時間、並快速提升運作效率。為了實現成功經驗移轉的理想，全球寶鹼的客戶服務部門與產品供應部門隨時都會進行全球的觀摩交流活動，並保持緊密的互動與聯繫。 三、台灣寶僑與惠康超市的合作模式 就台灣寶僑而言，早在1996年就開始與下游客戶合作導入EDR與CRP系統，而於1998年開始與國內幾家大型