技术战略的框架技术战略与创新.docVIP

第2章 技术创新的战略框架 见第五章 从战略高度对技术创新进行科学的管理，是保证创新工作高质量、高速度、高效率进行的首要条件。 2.1 战略发展的两种基本思想与理论 ◎外部环境变得复杂；外部环境变化迅速，如1997年爆发在东南亚的金融危机。 因此，当今运用理性战略观来拟订一个长远而稳定的战略规划是不现实的。 2.1.2 渐进战略 渐进论以明兹伯格(Mintzberg)和奎恩(Quinn)为代表。明兹伯格的塑造型(crafting)理论是渐进论的典型代表。 渐进学派的观点是：复杂而多变的环境是无法完全理解的。人们对现实和未来的认识是有局限性的。成功的实践者一般是依靠渐进型战略，而不是依靠理性的战略。 渐进论者认为，人们对于公司所处的环境、优势和弱点以及未来变化的方向和速度的认识，均是很不完整的。因而，必须根据实践中发现的新情况、新信息和新的理解来修订原有的战略。人们必须自觉地去努力获取新的情况和信息。在这种情况下，最有效的程序是： ◎针对己设定的目标，采取慎重的步骤(变革)； ◎度量和评价这些步骤(变革)的效果； ◎调整目标和决定下一步骤(变革)。 对这种渐进的方法有许多不同称呼：“渐进主义”，“试错法”，“吸一口，看一看”， “走一步，看一步”，“边闯边学”，等等。 这种根据环境变化不断修改战略的“小步走”的思想，符合近10-20年来科技发展迅猛、市场多变的客观环境。 在审慎地应用这一方法时，要掌握相应的背景知识，并采用清晰可行的逻辑模式。以下列举两例： ◎发现征兆→诊断→处理→再诊断→调整/处理→治理； ◎设计→发展→试验→调整设计→再试验→修正定案。 注意：虚心分析战略上的缺点和错误。但是，也不走向另一个极端。 在环境复杂和不断变化的情况下， 既要承认渐进论的思想和方法可能比理性论的思想和方法更加有效， 也应看到理性方法的作用。如战略规划等仍是有效的方法和工具，它在很多情况下补充了单纯直觉法的不足。 2.1.3 战略方法：分析与直觉的互补 分析和直觉在整个创新思维过程中不是互相排斥而是交替、交汇地相互作用，推动创新思维走向新的境界。在战略创新的思维过程中，同样存在着这种相互作用相互补充的现象。不少大企业创新成功的例子充分说明了这一点。 可以这样表述两者在战略管理中的作用： 在战略管理中直觉来自人们的感知和全神贯注的投入，并创造出目标。 分析使感知进一步细化并通过全力投入达成战略目标。 分析和直觉是思维和认识过程的两个互补的认知工具。 直觉创造出整体，但却不能保证所创造出的总体都是正确的。因而直觉的战略不一定都能成功。如何去评定一个战略直觉，最方便的方法是运用战略分析对直觉进行评价。 有不少企业拟订了详细的战略计划制订程序，但其效果却总令人失望，于是往往归罪于战略计划，认为它是无用的。其实，问题不在于战略计划本身，而在于没有区分清楚战略分析与战略直觉，从而也无法知道失败的是战略分析还是战略直觉。 一个分析型战略计划不能取代直觉的战略态度，但必须紧紧跟上后者。 2.1.4 案例 索尼公司战略技术能力 例：索尼公司及其前身——东京电信工程公司消费类电子产品的创新过程就是很好的例证。该公司创始人盛田昭夫凭直觉把晶体管技术引向电子消费产品的创新，同样凭着他的直觉引出了索尼公司的技术战略。 实例有助于近一步探讨分析与直觉在战略形成与实施中的作用。 1952年，井深大(Ibuka)和盛田昭夫(Morita)打算向美国出口他们的磁带和录音机。为此井深大专门到美国去考察市场。1953年，盛田昭夫到美国向西部电子公司购买了晶体管的许可权(这项交易价值25000美元。 这只是索尼技术战略工程的开始——晶体管电路和小型化。 使用晶体管是理所当然的：现在我们可能会在事后这么说。然而必须注意这样一个历史事实：美国的消费电子工业在20世纪50年代是世界上最大的，而到了80年代却几乎完全销声匿迹了。原因就在于技术战略上的失败。美国的消费电子企业最终没能及时地采用晶体管电路。晶体管——这个美国人的发明(晶体管之后的完整的半导体芯片也是美国人的发明)，却正是日本消费电子工业在全世界兴起而美国消费电子工业衰落的技术关键所在。 最初的晶体管是由两种半导体像三明治一样构成的，其中中间一层控制着外面两层的电流。因为半导体中的电流既可以通过电子也可以通过空穴来传输(空穴是在原子周围旋转的不饱和电子)，因此可以设计出两种晶体管：空穴－电子－空穴传输方式的和电子－空穴－电子传输方式的(负极－正极－负极：)。贝尔实验室最初的晶体管是PNP型晶体管。与电子相对自由地从一个原子移动到另一个原子比起来，空穴的这一过程要慢些。 为了使这种晶体管技术更实用，索尼公司的研究者们首