削减成本的艺术.PDFVIP

104. Management 决策管理 ·财务管理 中欧商业评论 · 2008/12 削减成本的艺术 恰当的成本削减必须避开一些常见的陷阱，以免损害品牌利益，削弱企业竞争力 。同时 要从战略视角出发，区分不同的开支对企业价值创造的不同影响，运用经过验证的标准 评估成本削减方案，以达成管理层共识，从而使成本削减方案顺利实施 文 · 乔恩 ·韦伯 （Jon Weber） 呙毅 无论经济环境是否景气，企业 管理者都必须控制成本。董 事会和股东会要求企业管理者持续 地削减不必要的开支，以便将节约 下来的资源投入到回报最高的业 务中去。他们的要求并非难以实 现—根据我们的经验，即使是高 利润率的企业，也常常存在着显著 降低成本的空间。只是面对复杂的 业务和变化的市场环境，要恰到好 处地进行成本控制极富挑战性。 企业在削减成本时，不应对各 种开支不加辨别，“一视同仁”。如果 不分青红皂白，把每一项看似多余 的开支都削减掉，很可能会削弱企 业的竞争力而影响到销售额，结果 得不偿失。相反，管理者应从企业 信能轻易地找出企业运营成本中的 业在竞争中面临比原先更严重的问 战略的角度出发来控制成本，避免 “赘肉”。然而，即使是对那些最富 题。在成本削减中，企业可能会碰 损害那些决定企业核心价值的要素。 经验的成本控制高手，全凭主观直 到四大陷阱。 觉削减成本也无异于一场高风险的 急功近利 许多企业管理者为 成本削减的四大陷阱 赌博。管理者极有可能错误地削减 了迎合近期业绩指标 （如季报或年 许多资深的企业管理者们都自 看似多余实则重要的开支，导致企 报）的需要而采取短期行为。为了 财务管理·决策管理 Management . 105 zxinde@ceibs.edu · 郑新德 编辑 使投资者满意，许多企业的首席执 来灾难性的后果。这些伎俩往往能 用于门店营业的劳动力成本比同行 行官 （CEO ）和首席财务官 （CFO ） 成功地说服企业管理者转而削减别 高，一部分原因是该企业投入了较 会要求部门经理削减成本以实现利 处的开支。 多人力服务于外送订单。据此，企 润指标。这的确能在短期内降低成 例如，某零售连锁企业的首席 业最初的成本控制计划准备裁减为 本，但无法持久，被削减的开支通 运营官 （COO ）坚持门店审计应 顾客服务的人力投入。但更深入的 常在次年就会恢复。 当每月进行，认为这样才能控制库 研究表明，该企业约60% 的营业 对于企业而言，在较短的时间 存失窃的情况。其实，如果将审计 收入来源于外送订单，而服务的速 内削减某项开支而不影响运营并非 周期从30 天延长至90 天，同时， 度和准确性是这类订单的顾客挑选 难事。因此，像市场营销、维修保 对失窃风险最高的门店增加审计频 快餐店最重要的标准之一。比同行 养、人员培训这样的开支往往会首 率，这家连锁企业本可节约数百万 更好的服务速度与准确性正是该快 当其冲成为牺牲品。但如果企业不 美元的成本。然而，那位COO 最 餐企业的竞争优势。如果管理者减 能为这些被削减的资源找到有效的 终没有接受这个建议。这