POMS生产运作战略.pptVIP

第二章 生产运作战略 什么是战略（3） 战略：为实现目标而制定的计划 一般说来，一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略．同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。正如战略应同该组织的目标和使命相匹配一样．职能战略应与整体战略一致。 当前市场与竞争的特点 企业如何才能生存和发展？企业发展的路径是怎样的？我们如何与竞争对手竞争？ 哈耶克关于成功企业的模型 什么是战略？ Mintzberg教授的战略观 战略是一种计划（Plan） 预期未来方向、目标和由此及彼的途径——企业的发展道路 战略是一种计策（Ploy） 阻碍竞争对手的策略——新浪的“毒丸”计划 战略是一种模式（Pattern） 即长期行动的一致性——企业的行为方式 战略是一种定位（Position） 企业竞争地位和产品市场位置——企业创造价值的方式 战略是一种观念（Perspective） 企业内部的思维方式和整体形象——企业的价值观 什么是战略管理？ 战略和战略管理的重要性 1、在激烈的市场竞争中，企业日益感到制定企业发展战略的重要性 2、企业高层领导的最主要的工作就是进行战略管理 三、运作战略的主要内容 1）产品或服务的选择 2）厂址（连锁店、配送中心）选择 3）产品－流程矩阵 4）物流系统规划与布置 企业内部物流系统（Inbound Logistics） 企业间物流系统（Outbound Logistics） 四、生产运作战略的5个基本点 1、 成本 2、 质量 3、 交货速度 4、 制造柔性 5、环保 一、运作战略框架概述 运作战略把企业资源与市场需求联系起来的程序 1、需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别； 2、明确运作管理的重点，管理重点要与产品需求的优先级别相一致； 3、需要运作管理部门动用全部的生产能力(包括供应商)，努力实现这些需求，以赢得订货。所谓全部的生产能力是指技术的、系统的和人力的。 二、生产运作的总体战略 1、自制或购买 2、低成本和大批量 3、多品种和小批量 4、高质量 5、混合策略 三、生产运作战略的特点与难点 1、特点 （1）它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。 （2）与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面运营战略不能脱离营销与财务战略自我发展自我实现，在它的运作过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销和财务战略的必要保证。 （3）运作战略考虑问题的面宽、时间跨度长。 四、服务业的运作战略 （一）服务性活动的特殊性 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形要素 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，有些时候是不可逆的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的 库存无法调节纯服务，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要 服务对是用户高度透明的 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。 （二）服务产品和流程设计 1、服务的普遍化 2、服务战略: 重点与优势 1、服务的普遍化 1. 每一个人都是服务领域的专家 2. 服务是特殊的、异质的 3. 质量好的工作并不意味着质量好的服务 4. 大多数的服务是有形产品和无形产品的混合体 5. 高接触度的服务是一个过程、一种经历, 而有形产品接触中是消耗的. 6. 对服务过程的有效管理要求对市场、人力资源及服务运作有清楚了解 7. 服务的提供经常是面对面、电话、因特网、电子手段、邮件等各种方法的交叉循环应用 2、服务战略: 重点与优势 如何理解客户价值 提供服务的速度和便利性 服务价格 服务品种（多样化） 服务质量 为客户提供服务的独到之处（差异化） 一、21世纪的企业竞争环境  二、 21世纪的企业竞争新特点： 产品寿命周期越来越短； 产品品种数飞速膨胀 ； 对交货期的要求越来越高 ； 对产品和服务的期望越来越高。 本章小结 本章阐述战略、战略管理基本概念和基本问题，探讨生产运作管理战略的内容。 第三节 中国企业面临的压力 和挑战 消费需求的变化：个性化、及时化、平民化、便利化（多样化） 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求 Customer Competition Change 3C 第三节 中国企业面临的压力 和挑战 三、新的竞争压力 1、降价